Я повинен не погодитися. Я думаю, що ключовим для процесу є команда, яка зосереджується на одному проекті під час спринту. Якщо у вас є деякі спеціалісти, які не можуть брати участь у всьому процесі розробки (автори вмісту, люди з графіки, аналітики бізнес-процесів тощо), я б відправив їх у команду, коли вони більше не можуть робити внески. Або ще краще, навчіть їх виконувати різні завдання, щоб вони могли брати участь у таких речах, як тестування.
Майте на увазі ще одне, що паралельне виконання проектів вбиває ваш графік. Розглянемо це: для спрощення, скажімо, у нас є 5 проектів, що використовують одну команду і починають з тієї ж дати. Кожен проект потребує 3-х місячних зусиль. У найкращому випадку паралельно, ви закінчите їх усі відразу, і це займе 15 місяців. Ваша швидкість стане кремовою, тому що ви можете вмістити лише 1/5 місячних зусиль за один спринт. Ви також будете проводити 5 демонстраційних зустрічей одночасно. Отже, в найкращому випадку, ви виконуєте свої 5 проектів за 15 місяців, і ваша конкуренція заявлятиме, що вони могли б виконати таку ж роботу через 3. Ваші команди, які оцінюють зрілість, постраждають, оскільки вони зможуть врахувати лише 20% своєї доступної робочої сили. Ви можете виявити, що насправді не можете виконати деякі завдання за один спринт. Якщо вам доведеться змінити кількість проектів, з якими працюють, з 5, вашій команді доведеться скоригувати свої оціночні звички, що пошкодить ефективність команд. Крім того, вашій команді буде важко самоорганізуватися, коли для простого перепризначення завдань може знадобитися закрутити нове середовище розробника перед початком роботи.
Якби вам потрібно було запускати ті самі 5 проектів послідовно, ви б поставили 5-й проект за ті ж 15 місяців, але ви б навчили свого клієнта, що ваша команда користується таким попитом, що у вас є 12 місяців відставання і що ви можете використовувати цей час уточнити цілі проекту. Або якщо у вас постійно відставання, ви знаєте, що пора почати наймати іншу команду. Однак ваш найкращий проект закінчується за 3 місяці з клієнтом, який зазнав швидких покращень протягом активного періоду. Ви можете закінчити цей проект роком раніше і можете помістити його у своєму резюме. Ваша швидкість спринту стабілізується протягом цього періоду часу, і ви можете виявити, що після проекту чи двох він досягне свого кроку і зможе досягти більше за даний спринт.
Я думаю, що серійне ведення проектів є однією з найбільших перешкод для організації, яка намагається прийняти сутички. Це велика культурна зміна, пов’язана з деконструкцією ролі менеджера проекту, але користь від процесу сутички величезна.
Майте на увазі, що ВСІМ не потрібно бути повноправним членом команди. Вони можуть залучати вашого клієнта до приймальні, готуючись до процесу розробки. Я тримаю своїх бізнес-аналітиків, мережевих архітекторів та людей, що займаються графічним дизайном, як експертів з доменів і приєдную їх до команди лише за потреби. Нехай вони бігають зі спринтом 0. Ви будете здивовані, наскільки захоплюючою є робота над зовнішнім виглядом та робочим процесом. Також добре підготувати свого клієнта з розумінням того, що коли розвиток починається серйозно, рівень його участі насправді може зростати, і що для них важливо бути доступними. Повідомте їх графік, щоб у них було достатньо часу, щоб заздалегідь розібратися з такими речами, як канікули та канікули.