Уникнення синдрому «розумного хлопця» в командних проектах

На початку проекту було скоєно багато поганих практик, і я визнав їх і боровся проти всіх. Оскільки я не брав і не вибирав свої битви, тепер мій бос припускає, що щось із моїх уст є надто складним відгуком, і витрачає багато часу на захист себе особисто, замість того, щоб шукати найкращий інтерес проекту.

Як я підштовхую команду в правильному напрямку, не чекаючи чотирьох місяців, щоб усі прийшли до консенсусу, який я намагався досягти на своєму місці, або розчарувавши свою репутацію в команді як важкого знання?

Зміна вимагає часу. Уді Дахан має чудову статтю, яка торкається того, про що ви питаєте, і я думаю, що він робить кращу роботу з відповіддю, ніж я.

Будьте захоплені, а не гіркі. Будьте готові уважно, весело пояснювати свою позицію набагато частіше, ніж вам хотілося б. Порахуйте свої виграші та будьте готові до того, що інші протистоять вашим ідеям. Завжди майте на увазі, що точки зору інших людей, хоча вони не є вашими, можуть насправді все-таки бути правильними. Вчасно ви можете досягти своїх цілей, якщо будете готові працювати з людьми.

Мені цікаво, чи було у вас трохи дрімоти, коли ви писали "так як я не вибираю і не вибираю своїх битв" ... мені це здається трохи червоним прапором. Отримавши декілька ранніх, легких виграшів, ви можете налаштувати вас не як "той ривок, який вважає, що він розумніший за всіх", а "той хлопець, який мав цю чудову ідею минулого місяця".

Вам потрібно надати явний, неспростовний, компільований доказ того, що ви правильні, або звести проблему до чогось тривіально істинного, наприклад, те, що повинно бути безпечним, як RAII, за визначенням безпечніше, ніж те, що може бути безпечним, наприклад, malloc / free.

Я думаю, що ти дещо відповів на власне запитання. Єдина пропозиція, яку я маю, - це навчитися вибирати свої битви та навчитися бути терплячими. Вкладайте раз у раз кілька ідей, а потім дозвольте цим ідеям переробити, поки ви не отримаєте "покупку" від інших у своїй команді.

Основна проблема полягає не в тому, хто прав чи неправильно. Все зводиться як до індивідуальної, так і до групової психології. Люди, як правило, неправильно відчувають почуття неповноцінності, коли їхні цінності та ідеали оскаржуються, і люди можуть бути дуже стійкими до змін. Вони можуть стати аргументативними і будуть шукати інших, щоб підтвердити свою позицію та бути потішеними як група, щоб їм не довелося оскаржувати власні цінності, і щоб їм не довелося стикатися зі змінами, які можуть змусити їх відчути, що вони мали певні концепції неправильно. З іншого боку, розробники програмного забезпечення, зокрема, можуть бути дуже чутливими людьми, але вони часто можуть бути нечутливими (особливо, коли вони молодші) з точки зору того, як вони можуть підійти до виклику цінностей інших. У результаті ви часто знайдете команди, де одна людина дуже нещасна і відчуває, що всі інші, здається, відмовляються зрозуміти, і ставиться до цієї людини, як до поспіль високого маку. Часто це призводить до отруйної для всіх групової культури, де звинувачення та захисність стають нормою.

Вам також потрібно врахувати власну позицію у всьому цьому. Мало ймовірно, що вину за отруйну культуру цілком покладають на ваших колег, навіть якщо вона, можливо, почалася саме там. Більш ймовірно, що їх реакція на вас і ваші реакції на них з часом повертаються на себе, і залишити їх без контролю стає дуже важкою проблемою для управління. Хороший менеджер виявляє подібні проблеми рано і виправляє їх, але реальність полягає в тому, що більшість менеджерів в ІТ спочатку походять з ІТ-сфери, і їм пропонується без додаткового навчання, необхідного для ефективного управління людьми, щоб до того часу, коли вони там зрозуміли це проблема, вона зросла дуже великою, і стала частиною командної культури.

То що ви можете з цим зробити?

Один з варіантів - просто піти, але зробити це таким чином, щоб ви могли залишити свою репутацію неушкодженою та з хорошим направленням від свого роботодавця. Ви не хочете мати свій "Джеррі Макгуайр" момент і спалити всі мости, а під час співбесіду вам потрібно бути обережними, як ви формулюєте свої причини виїзду, і не уникати, як нахабні або гіркі на те, як ви відчували, що вас лікують.

Якщо ви хочете залишитися, то вам потрібно буде зробити найважче з усіх. Проковтніть свою гордість і з часом покажіть іншим, що з їхньої точки зору ви «змінилися». Вам потрібно зупинитися і вислухати інших, а також уникнути спокуси особисто сприймати відкинуті ідеї. Час, терпіння та навчання не вкладати себе занадто емоційно у роботу, яку ви робите. Ще важливіше, що вам потрібно навчитися формулювати речі, щоб ви показували іншим, що ви чутливі до їхньої точки зору, при цьому все ще отримуєте свою власну.

Ваше запитання перегукується з деяким досвідом, який я мав за останні 10 або більше років, і, хоча я не психолог, я ретельно спостерігаю за тим, як люди взаємодіють один з одним, і мені потрібно було працювати над зміною себе, перш ніж я зміг здійснити культурні зміни в своїй команді. В деяких випадках я змінив роботу, а в інших я залишився і зробив усе можливе, щоб дійсно змінити своє робоче місце. Я пішов з найбільшим задоволенням від тих місць, де я здолав високий мак, і залишив вдосконалену культуру роботи та чудові відгуки. Розгляньте це як можливість по-справжньому піднятися на виклик. Це може бути важко, але в кінці кінців дуже корисно.

Намагання постійно суперечити поточним рішенням команди шкодить життєздатності ваших ідей, незалежно від їх цінності.

Ви повинні усвідомити, що ви боретеся з вікном Овертона , і це, по суті, політична битва, а не раціональна дискусія. Якби це було раціонально, ти б давно погодився з командою на гарну практику.

Хитрість у прийнятті ваших ідей полягає в тому, щоб скористатися тривалим ігровим підходом до переміщення вікна Overton:

1. Спочатку ви повинні позначати себе "розумним" у свідомості інших. Це означає перейняти діючу практику команди і взагалі бути "розумною людиною". Ви можете запропонувати сумніви щодо цих практик, але ви не можете їм відмовити, якщо команда наразі вважає їх розумними.
2. Як тільки ви зрозумієте інших людей, ви можете почати пропонувати свої ідеї колективу. Вони завойовують авторитет, тому що ви здобули авторитет (він не повинен працювати так, але це так). Поступово ви розширите вікно прийнятних ідей, щоб включити свої власні. На цій фазі ви все ще не намагаєтесь змусити змінити практику, просто зробіть таку зміну здачеюсь "розумною" ідеєю. Повторення ідей тут є ключовим, оскільки кожне повторення робить ідею здається дещо розумнішою.
3. На останньому етапі ви зловживаєте нездатністю людей звертати увагу збалансовано. Ви повинні поставити негативні наслідки поточної практики на передній та центральній площині їхньої уваги, при цьому ставити ризики вашого підходу далеко поза нею (зробіть це, змінивши тему розмови на те, що вам потрібно). Врешті-решт, команда сама вирішить, що ваша ідея набагато краща за існуючий підхід. Це стане демократично прийнятим без того, щоб ви ні на кого насилювали свою волю, і ніколи не потрібно раціонально демонструвати перевагу ідеї.

Так діють політики та лобісти. Не помиляйтесь; офісна політика - це як звичайна політика. Думайте, як лобіст, і ви можете змусити руку тих, хто перебуває при владі, не стикаючись з ними.

Звичайно, все це стосується лише нефункціональних команд. Якщо ви перебуваєте в згуртованій команді, якою керує хороший менеджер (який знає, що його робота - це не говорити людям, що робити, а дозволити їм це робити), то жодне з вищезазначеного не застосовується. Якщо ви не в такій команді, подумайте про зміну роботи.

З деякими начальниками вам доведеться якось обдурити їх, щоб вони повірили, що це була їхня ідея, щоб все закріпити якусь практику, а не вашу.

Вибирайте, в яких битвах ви хочете виграти, і в яких ви просто хочете отримати виграш.

Я рекомендую прочитати http://www.jamesshore.com/Change-Diary/ У ньому є багато неймовірних зауважень щодо управління змінами в компанії. Також ця книга може бути корисною: http://www.amazon.com/Agile-Coaching-Rachel-Davies/dp/1934356433 . Не тому, що ви повинні рухатися Agile, а тому, що в ньому є багато зауважень щодо надання змін команді та роботи зі зворотним зв'язком та реакцією. З мого власного досвіду: Ви нічого не зможете змінити, якщо люди не будуть з вами на цьому. Якщо вони вже не хочуть такої зміни. Якщо це так, ви можете просто залишити його. Ви, напевно, очікуєте чогось іншого від вашої роботи або переростаєте своїх колег.

Найкращим підходом ІМХО є зміни. Ви робите речі правильно так, як їх бачите. Інші підуть за вами, якщо вони знайдуть цінність у вашому підході. І вони будуть вам вдячні за те, що ви внесли цю зміну. Однак першим людям потрібно побачити добру сторону змін. Тоді вони цього хочуть. Дуже важко зробити це іншим способом (запровадити зміни, чекати хороших результатів).

Бажаю вам удачі.

Мені подобається, як це було відзначено "командною роботою", коли, здається, виникає питання "як я змушую всіх робити все, як мені подобається?". Якщо це насправді не питання, яке ви задаєте, відповідь дуже простий. Виберіть і вибирайте свої битви. Компроміс. Використовуйте фактичну командну роботу, щоб змусити команду домовитися про щось, навіть якщо вони всі погоджуються на те, що ви особисто вважаєте, - це погана практика. Бути впертим і наполягати будь-яким іншим способом, ніж ваш шлях - це "погана практика" - це просто отримати саме таку репутацію, якої ви намагаєтеся уникати.

не забудьте переплутати те, що вас визнають правильними та отримуйте результат відповідно до того, що ви вважаєте правильним. Ці дві цілі є і дійсними, і законними, але вони не є однаковими, і їх дуже важко зібрати, особливо якщо у вас немає чіткого погляду, над якою ви працюєте.