Як уникнути ситуацій "ВИ ВАМ ТЕХ КОДЕЗ"?

У мене дивна ситуація на роботі, коли мій колега часто просить мене та інших колег за робочим кодом.

Я хотів би допомогти йому, але цей постійний запит тривіальних фрагментів перебиває мої думки і іноді ускладнює концентрацію уваги.

Плюс у мене таке враження (...), що ці запити породжуються недостатньою компетенцією, а не лінню. Насправді він часто запитує речі, прикидаючись знанням відповіді, оскільки, коли я вирішую проблему, він зазвичай говорить такі речі, як "Звичайно", "Так, це я думав", створюючи враження, що моя відповідь не варта.

Як я можу вирішити цю неприємну ситуацію?
Чи варто явніше показувати перед іншими колегами свою невідомість (кажучи такі речі: "зробіть це самі, якщо зможете, будь ласка") або продовжувати давати йому те, що він хоче?

Я думаю, що він повинен зібрати всі свої запитання в одне ціле, щоб я міг приділити йому частину свого часу, і він міг сам працювати над своїми речами.

В колективі немає ієрархії, я мушу сказати, що ми обидва мають стаж п'ять років, більш-менш. З цієї ж причини я вважаю, що не можу повідомити керівництву, оскільки тривіальні питання часто ігноруються.

Я обговорював з іншими двома членами, і вони погоджуються зі мною: адже він часто запитує речі, проїжджаючи через колег.

Моєю відповіддю було б сказати: "Я зараз трохи зайнятий, чи можете ви мені надіслати електронний лист, і я з цим розберуся пізніше". Можливо, деякі його запитання є законними, змушуючи його надіслати вам електронну пошту, це не перешкоджає вашому потоку, і він навряд чи потурбується деталізувати проблему в електронному листі, якщо це тривіально. Потім у вас є запис, який потрібно показати керівництву, якщо його питання все ще залишаються на необгрунтованому рівні.

Перше, що потрібно зробити - це відверта дискусія з відповідним хлопцем. Зробіть це один на одного, а не в групі, інакше він може почувати себе збитим (можливо, це заслужено). Запитайте його, чому він продовжує задавати ці питання, поясніть, наскільки це руйнівно для вашої роботи - подивіться, що він має сказати.

Залежно від того, що ви отримуєте від цієї розмови, спробуйте дізнатися, чи може він навчитися сам. Допоможіть йому допомогти собі, а не дайте йому відповіді. Подивіться, чи достатньо буде вказати його в потрібному напрямку.

Якщо жодне з перерахованого вище не допомагає:

Ви та ваші колеги повинні припинити відповідати на його тривіальні запитання.

Відповіді на кшталт:

• На жаль, зараз не можу допомогти. У мене термін.
• Чому ти питаєш?
• Це виглядає тривіально для когось, як ти.

В основному, якщо вся команда погодиться грати разом з цим, йому доведеться самостійно розібратися.

Ви кажете, що це співпраця - так, так. У цьому вся суть.

У вас є член команди, який не тягне на себе вагу - він насправді призводить до вас та ваших колег менш продуктивно. Якщо він знаходиться на рівні, що ці питання не є питаннями, які йому слід задавати, відмовтеся відповідати на них.

Якщо ви відчуваєте, що це не найкраща стратегія, можете запустити журнал перебоїв. Записуйте кожен раз, коли він задає вам тривіальне запитання і скільки часу знадобилося вам, щоб повернутися до своєї роботи (тобто в рамку розуму, в якій ви були до перерви).

Цей журнал дасть вам уявлення про те, скільки часу він вам коштує. Якщо всі ваші колеги роблять це, у вас буде міцне уявлення про те, наскільки погана проблема.

Що ви робите з цими даними, залежить від вас - обговоріть його з ним, поясніть проблему та спробуйте вирішити її або перейти до управління.

Конструктивний спосіб наближення до цього (бо ви говорите , він відчуває , як це відбувається з - за недостатньої компетентності), може бути наступним:

• Спробуйте навчити його в напрямку відповіді, але спробуйте змусити його придумати остаточну відповідь. Таким чином, він навчиться самостійно придумувати тривіальні речі, а також стане впевненішим у власній компетентності придумувати рішення (можливо, він невпевнений і потребує підтвердження вас та / або ваших колег? ).

• Якщо він кілька разів задає подібне запитання, дайте зрозуміти, що ви вже пояснили це, і що він повинен це знати (адже саме в цьому випадку ви насправді ЗНАЄте, якими мають бути його знання з цього питання).

Як хтось, хто раніше працював над цими людьми, дозвольте сказати, що усвідомлення цієї проблеми - справді хороший вчинок. Я хотів, щоб мої люди робили в цих умовах:

• Почніть говорити ні. Це важко, тому що ці люди дуже хороші в тому, що роблять, а це в тому, щоб змусити інших людей допомагати їм. Дуже добре. [див. примітку 1]
• Якщо ви готові до цього, проведіть розмову для дорослих, де ви визначите свою поведінку та скажете, що більше не збираєтесь брати участь. Це необов’язково. Не потрібно говорити колезі, що він не може взяти з вашого гаманця купюри в розмірі 20 доларів.
• Скажи своєму начальнику. Господи, я хотів би, щоб люди говорили мені раніше.

Ви знаєте, що буде, якщо цього співробітника звільнять? Це шокуюча річ. НІЧОГО БАДА. Якщо команда виробляла x одиниць роботи за тиждень до цього, вони продовжуватимуть виробляти x одиниці роботи через тиждень. Час, який ця людина споживає, і зрив, який вони викликають у вашому робочому потоці, дійсно можна помітити лише згодом. Ви зробите більше, коли подібна поведінка припиниться. Ви також будете щасливішими. І у вашої компанії буде більше грошей.

Примітка 1: Одного разу у мене був співробітник, у якого був поганий день у поганий тиждень. Я сказав, що мені потрібен список усіх ваших видатних речей, і де він знаходиться, перш ніж ви повернетесь додому сьогодні. Я перегляну це сьогодні ввечері, і ми зробимо план завтра вранці. За день залишилася година. Після того, як я вийшов з кабінету компанії А (щоб їхати додому, ми не працювали ті самі години), в розпущеному Б і знущався з "А", щоб "допомогти" проекту Б (що навіть для компанії не було важливим, це був навчальний проект зробити B краще в певній техніці, додавши щось на наш веб-сайт) за - ви здогадалися - одну годину. Потім А пішов додому. Я не заперечую проти цього, жорстка зупинка - жорстка зупинка. Але горе, я з’їхав на В наступного дня. Рівень майстерності, необхідний розумним людям, щоб кинути все для вас, - це не те, що варто недооцінювати. Ви можете вирішити сказати "ні",

Я хотів би, щоб я міг сказати вам, як змусити людину перестати це робити. На мій досвід, ви не можете. Але ви можете змусити їх перестати робити це вам . Іноді цих людей, після того, як їх відпустили з місця, де вони це робили, в кінцевому підсумку працюють десь, від кого не можна пиякувати і не подобатися, або працюють на тій роботі, яку вони насправді вміють робити. Але поки у них є робота, яку вони не вміють робити, і можливість змусити інших людей робити це за них, це стратегія, яку вони будуть використовувати.

Відправте йому посилання на стек Overflow .

Якщо це дійсно лінь, то не слід покладати на нього відповідальність повернути його готовність завершити роботу. Якщо це нестача здібностей, то нехай він навантажує культ на свій власний дим, а не на ваш. Ви несете професійну відповідальність перед роботодавцем за найкращу роботу і не можете дозволити іншим компрометувати вас. Співпраця та допомога колегам - це професійна та очікувана поведінка. Дозволяти дедвейту не заважати виконувати свою роботу (не сприяючи чомусь назад) - це те, чого потрібно уникати, і це те, що ваш менеджер отримує великі гроші, щоб виправити.

Це химерно - він просто просить вас зробити його роботу за нього. Якщо у нього є якийсь дуже розумний / тонкий спосіб запитання, я думаю, я б спокусився просто сказати "ні, у мене немає часу".

Чи думали ви про розмову дорослого з цією людиною? Дайте їм знати, що їхні постійні запитання є вбивцею продуктивності, і запитайте, чому він вважає, що повинен постійно задавати вам, здавалося б, прості питання. Може бути , він є трохи некомпетентні. Ви можете дозволити йому вийти з ладу, або ви можете допомогти йому досягти успіху.

В ідеалі дайте йому знати, що ви хочете допомогти, якщо він справді застряг, але ви очікуєте, що він віддячить вам належною увагою, і спочатку зробіть невелике незалежне дослідження. Постійно давати йому відповіді на прості запитання нікому не допомагає. Заохочення до навчання та зростання допомагає всій команді.

Так, це буде незручна розмова, але буде менш незручно, ніж ще кілька місяців мовчазного обурення.

Як колишній керівник, я не можу почати розповідати, скільки часу я щотижня проводив як «доросла» няня. Усі его, конфлікти, образи та випадкові проблеми, пов'язані з роботою. Ніколи не виникає проблем з оглядом коду.

Мені б хотілося, щоб справжні робочі місця навіть почали нагадувати ті, що в книжках Джоела.

Колективно сідайте в конференц-залі зі всім персоналом, який дошкуляє цій особі. Нехай ця людина знає, що перебої - це відволікання від вашої роботи, а також заважає вашій здатності працювати в «зоні».

Поінформуйте менеджера, якщо це можливо.

Попросіть, щоб усі питання були вирішені електронною поштою, щоб усунути робочі втручання, і щоб ви могли почати вести журнал як про частоту перерв, так і про низький рівень досвіду, продемонстрований.

Протягом короткого періоду часу колективно група повинна була або надіслати повідомлення, яке позбавило цієї людини не турбувати усіх, або ви зібрали достатню кількість електронних листів, щоб продемонструвати навіть недосвідченому менеджеру помилку при наймі.

Урок, який я навчився рано як менеджер, полягав у тому, щоб найняти найкращих працівників, яких я міг знайти, спробувати побачити, як кожна людина працювала в колективі та як команда гелірувала.

Ще один ранній урок - негайно позбутися поганих співробітників.

Попросіть його записати своє запитання, щоб ви змогли відповісти пізніше, коли ви будете вільні та поговорите зі своїм менеджером, щоб забезпечити спокійні умови праці.

Ваша ситуація не вдається . Тест Джоеля №8. Чи мають програмісти спокійні умови праці?

Якщо колега задає вам запитання, викликаючи 1 хвилину перерви, але це вибиває вас із зони досить погано, що вам знадобиться півгодини, щоб знову стати продуктивними, ваша загальна продуктивність серйозно переживає.

Попросіть його опублікувати питання на цьому веб-сайті та побачити, яку відповідь він отримує, це допомогло багатьом програмістам;) Помістіть копію CLR через C # на свій стіл і дозвольте йому там зайти.

Я б попросив його поставити всі свої питання у велику купу, а потім сісти і зробити кілька парних програмувань з ним протягом більш тривалого часу.

Це звучить так, ніби він не вміє програмувати, але це може бути просто вашим розчаруванням. Парне програмування навчить його програмуванню (якщо припустити, що він є навчальним, не всі володіють вмінням програми).

Я точно знаю, як ви себе почуваєте, я раніше був у цій ситуації. Це просто рольові ігри та маніпуляції. Зазвичай це трапляється з багатьох причин: - Ця людина не знає відповіді, некомпетентний і не хоче придумати себе як некомпетентний, отже, саме так я і думав. - Якщо ця людина ставить перед вами тупе запитання перед людьми і відповідає на них відразу після цього, він може спробувати поставити вас у некомпетентне місце або грати в вас ігри (робоче місце повно такого типу людей, намагаючись піднятися зверху). - Ця людина ледачий і хоче, щоб ви зробили його роботу за нього. - Ця людина - тип "на слух", що означає, що він може відтворити зразок коду, але не може його адаптувати, оскільки він не розуміє, як це працює, лише де його використовувати.

Хороший підхід ІМО - це просто сказати цьому хлопцеві, вибачте, приятелю, ви зараз самостійно, вам доведеться цього разу самостійно розібратися, у мене є справи. Якщо проблема не зникає, поговоріть про це з вашим менеджером (я знаю, що вкраплення не найкраще, але, сподіваємось, у вас є компетентний менеджер, який раніше бачив сніг :))

Я б вважав більшість відповідей, навіть беручи розмову з ними, «ескалацією», тоді як моя перша відповідь буде чимось узгодженим із пропозицією пари з ними. У цей момент ви запропонували допомогу, і якщо вони відмовляться від неї, ви можете ескалації з чистою совістю. Якщо вони поєднуються з вами, то ви можете оцінити їх фактичний рівень компетентності.

Справа в тому, що якщо одна людина пише бібліотеку, цілком прийнятно попросити їх написати код, який взаємодіє з нею - принаймні як тест. Є й інші приклади, які є менш прийнятними, але все ще сумнівними - наприклад, де хтось вважає, що ви вже працювали через проблему і все ще може бути під рукою отриманого коду.

Якщо вони насправді просять вас виконати свою роботу, ВИНАГЛЯТЬ розумно попросити парувати, адже це хороша пропозиція, якщо вас затуляють, і це чудовий спосіб вчитися.

Якщо вони не зацікавлені в парі, то я б із задоволенням перейшов до будь-якого іншого рішення тут - адже в залежності від їхньої реакції я можу пропустити їх обговорення з цим питанням і перейти безпосередньо до менеджера (з не лише їх запитом на ваш допомога, але незаперечне твердження, що ви запропонували допомогу і виявили, що те, чого вони дійсно хотіли, було більше, ніж просто допомога)

Запропонуйте йому вивчити деякі інформатики та допомогти еволюціонувати з безмозкових сценаріїв; напевно, він є людиною, яка знає речі (з перевіреними навичками), але не має досвіду.

"Ви знаєте, що ви дійсно можете вникнути в більшу частину цього матеріалу, але як щодо вдосконалення себе над цим - зараз ..". Витратьте трохи грошей на Amazon, щоб отримати хорошу вживану книгу (Банда з чотирьох, Програмування в Haskell, .. Просто для розваги?), Таким чином додайте кілька закладок про його останні запитання.

Я б отримав допомогу від керівництва, поспілкувався з цим питанням, а потім влаштувати час, щоб сісти як група з цим розробником, щоб розібратися з ситуацією.

Крім того, іноді потрібно бути дещо політичним щодо цих речей і чітко показувати поведінку людини перед іншою частиною колективу (і керівництвом, якщо це можливо), не будучи грубими або конфронтаційними, але обережно розпитуючи, чому вони роблять це. Мені довелося зіткнутися з подібною ситуацією не так давно. У такому випадку я сказав запитувальному розробнику, коли в черговий раз просив про допомогу: "Якщо ви знаєте, чим займаєтесь, як ви заявляєте, то чому ви послідовно ставите запитання? А коли я відповідаю на них, навіщо сперечатися? Якщо ви хочете, щоб я допомагав вам у майбутньому, тоді просто дозвольте мені це зробити ". Цю людину через кілька днів відпустив технічний директор (він уже латентно знав про проблеми).

Ми були обома підрядниками, FYI, тому з точки зору ТД було мало внутрішньої лояльності до будь-якого з нас. Іноді речі просто потрібно винести на відкрите місце.

Оскільки ви в одній команді, будьте хорошим гравцем команди, показуючи йому, як бути одним. Піддаючи його керівництву, це може викликати гнів у когось із ваших колег, і це кармічно погано, на мою думку.
Швидше за все, керівництво вже знає про вашого колегу, тож навіщо виходити з ладу, "показуючи" їм, що він поганий прокат? Зрештою, допомогти цьому хлопцеві трохи згодом може окупитися вам у довгостроковій перспективі способами, які ви навіть ніколи не могли собі уявити.

Вибачте, що ви опинилися в такому жорсткому місці.