Я бурхливий адміністратор Linux, який робить багато сценаріїв, і було помічено, що у мене погані навички спілкування. Я дуже звучу, як твій хлопець. Насправді, це єдина сфера, на яку я потрапляю в огляди продуктивності. З іншого боку, я постійно веду свою команду в галузі інновацій та вирішення проблем, і створив і провів шлях до нової платформи, яку ми впроваджуємо, і врятував мою команду багато часу, а моя компанія - багато грошей, дозволяючи бути собою.
Мій колишній начальник попросив свою сім'ю / дружину та вищий керівництво нашої компанії залишити свою посаду .... одночасно. Він невтомно працював, щоб справедливо врівноважувати обов'язки і брав на себе багато навантаження. Під час будь-якої взаємодії з ким-небудь поза відділом, якщо виникло непорозуміння у спілкуванні, яке повернулося до нього, він швидко, ага, карально це виправив. Він погано «керував вгору», тому наша команда була останньою, яка отримала ресурси до надзвичайної ситуації, і тоді компанія переплатила постачальникам гладкі продажі за неперевірене обладнання без консультацій з командою, яка використовує ці інструменти. Прагнучи створити «добре збалансовану» команду, він керував нашими списками завдань і намагався збалансувати завдання, щоб члени команди могли покращити набір навичок у сферах, де вони не були великими, що призвело до ЛОТУ зламаного коду або погано сконструйованих реалізацій. Хоча людям, окрім автора, спеціально були призначені завдання підтримки для цього зламаного коду, щоб вони могли "навчитися" - погано сконструйовані реалізації, код та тести створили багато поганої доброзичливості між членами команди та насправдізбільшені випадки "гри на вину", яка є швидким шляхом до токсичного стану команди.
Мій нинішній начальник - це спокійний, зібраний чоловік, який увійшов з молодшої адміністративної ролі і пройшов шлях вгору. Він приймає хороші рішення та багато в чому покладається на членів команди, щоб визначити свої власні пріоритети. Він прекрасний комунікатор і спокійно та злагоджено реагує зі своїм керівником на будь-які комунікативні проблеми, ідеї чи потреби, висловлені моєю командою. Він "невпинно працює" вгору. Він повільно вносить значні архітектурні зміни і ретельно радиться з усією командою, перш ніж вносити зміни в наше оточення, і йому зручно покладатися на особливості членів нашої команди.
Відповідно до нового менеджера, час простою впав майже до нуля (що також знизило відсоток часу, який ми витрачаємо на завдання з підтримки, приблизно з 40% до приблизно 10%), задоволеність нашої команди пережила дах, і ми на шляху, щоб перейти від "розбиття банку на нову техніку кожні три-п'ять років", до плану безперервного придбання, який повинен заощадити компанію приблизно крутим мільйоном на рік протягом п'яти років. Цей план був початковою програмою, яка ніколи б не сталася за попереднього менеджера, але активно підштовхувалась до вищого керівництва новим менеджером і залежала від знаходження ЛОТУ синергії в наборах навичок команди. Нам неофіційно нам повідомили, що зараз ми єдина команда в компанії, яка насправді "має лайно разом" і що він " Ми будемо втручатися в наше робоче середовище якомога рідше і переміщувати якомога більше ресурсів на проблемні області, які ми визначаємо як можна. Це справдилось, і це призвело до зниження вартості нашої підтримки, хоча й порушило навантаження деяких інших команд - але це також призвело до зниження вартості підтримки цих команд.
Подивіться, місце для розробників для вдосконалення своїх наборів навичок - у школі чи у власний час. Місце для виготовлення речей - це час вашої компанії. Найкращий спосіб виробляти речі - це виробляти те, що вони найкраще знають. Працюючи в областях, де одному розробнику не комфортно, вони повинні залучити до другого розробника, який спеціалізується і працює в команді, або спеціалізований розробник повинен написати код і виготовити документацію та діаграми. Розпоряджуйте завдання підтримки людей, які написали код. Так, це збільшує те, що ми називаємо вашим "фактором автобуса" - ймовірність того, що ваш відділ вдариться про ударну швидкість, якщо спеціаліст повинен потрапити на автобус. (Або звільнені, або перемикання на роботу, або ...) Правда полягає в тому, що ваша втрата продуктивності від цього страху на порядок вище, ніж фактична втрата при "події шини" буває. Що зазвичай трапляється під час "автобусної події", це те, що спадкодавець роботи спеціаліста переробляє його за власним образом, щоб він міг найбільш ефективно його підтримувати, загалом вирішуючи купу проблем і скорочуючи час, витрачений на підтримку, ще більше, і життя йде на.
Призначте речі людям, які вміють робити їх найкраще. Зробіть їм підтримку і документуйте свою роботу. Сприяйте їх творчості та дозволяйте їм зосередитись, не відволікаючи чи керуючи ними. Все інше - це школа BS, яка, на жаль, звучить так, що ваша компанія плаває. Це не означає, що і ваша команда повинна плавати в ній.
З точки зору компанії, хороший менеджер просуває цінності компанії під час виконання завдань відповідно до цих цінностей. З точки зору працівника ІТ, хороший менеджер дозволяє команді робити те, що правильно, зробити якнайшвидше і чисто, наскільки це можливо, і виступає як фекальний бар'єр проти вищого керівництва, що підштовхує цінності, які вони навчилися на уроках MBA у вихідні вниз за горло нижчих класів. Ви людина компанії, і це може бути не найкращим для вашої команди. Ті, хто має "хороші" навички спілкування, занадто ввічливі, щоб сказати про це.