Ця відповідь написана з точки зору того, хто створив таку систему управління продуктивністю навколо команди Agile; як і ви, всі в команді усвідомили складність / непотрібність цілорічних цілей SMART, застосованих до групи Agile, де при повному функціонуванні реалізація Agile може розглядатися по суті / вже SMART.
Насправді ні! Назвіть наступну раціоналізацію, якщо вам потрібно (якщо логіка наполовину запекла ...), але пояснення її рецензентам за межами безпосередньої організації встановило основу для фактичних «цілей», які ми ставимо в системі управління продуктивністю.
- S для конкретних : під час кожного планування спринту команда погоджується на певний набір завдань, які потрібно досягти, і зобов'язується їх виконувати. Завдання (та розповіді користувачів), відповідають на питання, що я хочу досягти, цілі / переваги досягнення мети, хто бере участь, де це відбувається, та обмеження.
- M для вимірюваного : перелік цих завдань, плюс рух квитків по всьому спринту, від розробки до огляду коду до QA до випуску (або будь-якого вашого потоку), дає відповіді на питання про те, скільки роботи та коли вона буде виконана .
- Досягнення : функціонуючі Agile групи зазвичай не зобов'язуються щось робити на етапі планування, якщо це чітко не можна досягти - всі частини є, щоб знати, як це досягти.
- R для доречного : питання начебто варто, чи це правильний час, чи відповідає це нашим іншим зусиллям - історії та завдання не затягуються у спринт, а зобов'язані, якщо тільки на всі ці питання відповідь не відповідає ( як правило ... YMMV)
- T для обмеженого часу : спринт обов'язково обмежений часом, будь то 2 тижні, 3 тижні, більше або менше.
Якщо ви розумієте / переконуєте себе, що ваша щоквартальна робота (і, отже, ваша річна робота) сама по собі є однією великою метою SMART, і ви знаєте, що ви досягаєте своїх цілей, оскільки команда працює добре, швидкість позитивна, випуски відбуваються , тоді ви переходите до питання, яке полягає у вашому питанні. Це, зрештою, як перетворити процес SMART у набір цілей SMART на благо когось іншого.
У минулому мені вдалося це зробити успішно, написавши щось, що мені виглядає розпливчастим і, ну, не дуже розумним, але насправді цілком прийнятним для інших.
Кілька прикладів, які для мене передали інше:
"Я хочу випускати нову версію WidgetMaker кожні три місяці наступного року, дотримуючись наш внутрішній процес розробки програмного забезпечення, щоб відповідати загальному графіку розробки продукту (бла-бла)."
"Я хочу збільшити швидкість розвитку команди на n% від випуску A до випуску B, зосередившись на поступових змінах у процесі затримки відставання, щоб підвищити нашу ефективність та зменшити затримки в доставці товару".
Ви знаєте, і я знаю, що це не керівні принципи вашої фактичної групи розвитку, але вони не є абсолютно не пов'язаними між собою, і на мій досвід, це речі, які виглядають дійсно МАРТИМИ та корисними для людей поза вашою безпосередньо організацією будучи відвертою брехнею або зовсім кульгавою).