Я насправді бачив, що відбувається, коли "технічний менеджер" занадто сильно бере участь у щоденній механіці проекту, і це не дуже. У нашому випадку, відповідний менеджер не був майстром накрутки, але намагався кооптувати деякі з цих рішень; якби у нас насправді не було окремого майстра розіграшу, який би грав у захист, тоді було б набагато болісніше.
(До речі, це був не мій менеджер, тому я вважаю досить об'єктивним щодо цього.)
Я перейду над тим, що бачив як первинний конфлікт інтересів; якщо ви не думаєте, що будь-яке з них стосується вашої ситуації, можливо, ви можете зробити і те, і інше. Але переконайтеся, що ви регулярно перевіряєте ці припущення, щоб переконатися, що ви не потрапляєте ні в одну з цих пасток:
Технічні менеджери, як правило, відповідають за певну роль у кількох командах. Якщо це лише одна команда, то це більше "ведуча", ніж "менеджер". Таке розповсюдження відповідальності означає менше часу з командою та менше часу з проектом / продуктом, і, як правило, призводить до управління стилем "удару та запуску".
Технічні керівники мають багато інших управлінських обов'язків перед бізнесом. Їм потрібно провести коучинг / навчання, огляди ефективності, співбесіди / найм, довгострокове планування інфраструктури / ресурсів тощо. Це легко може стати роботою на повний робочий день сама по собі і означає дуже мало витратити на сприяння.
Напружений графік може також накладати на себе команду; технічним керівникам може знадобитися (або захоче) залучити членів команди на засідання, коли команда вважає, що це невідповідний час. Зазвичай робота майстра scrum - керувати та намагатися усунути перебої, але бути об'єктивним щодо цього неможливо, коли у вас є власний графік, про який потрібно турбуватися. Майстрам скраму рідко потрібно зустрічатися окремо з членами команди, оскільки всі ці зустрічі вже заздалегідь заплановані (стенд-ап, ретроспектива тощо)
Технічні менеджери повинні мати справу з наскрізними проблемами проекту, і їх природним імпульсом буде намагатися стандартизувати все - бібліотеки, управління джерелами, алгоритми, макети, кольори і все. Хоча це насправді може бути хорошою справою для компанії, вона, в кінцевому рахунку, не залишає нікого, щоб лежати на байдарці за те, що команда хоче зробити, і у них можуть бути дуже вагомі причини, що хочуть зробити щось інакше. Це суперечить ідеалам "постійного вдосконалення", що лежать в основі Scrum та подібних методологій.
У керівників, які виходять із досвіду експертів у ролі, якою вони керують, з'являться власні досить сильні уявлення про те, як слід виконувати роботу і скільки часу це повинно тривати. Це не погана річ як менеджера , але, як майстер scrum, це часто означатиме зміщення членів команди в розробці проектів чи кошторисів, про які вони інакше не погодилися б - і вони, мабуть, знають більше, ніж ви про проблему.
У членів команди завжди буде складно розрізняти запит і замовлення. Вони вам цього не скажуть і, можливо, самі цього не усвідомлюють. Навіть якщо ви даєте зрозуміти, що ви просто запитуєте і не кажете, у їхній думці ви все ще є їх менеджером, і є ризики на рівні кар'єри сказати "ні". Це, мабуть, найбільш підступна з усіх проблем, оскільки ви нічого з цим не можете зробити - це має значення їхнє ставлення, а не ваше .
Якщо ви впевнені, що ніколи не збираєтесь потрапляти ні в одну з цих пасток, тоді займіться цим ... але повторюю, переконайтеся, що ви часто підтверджуєте свої припущення, спілкуючись зі своєю командою (та іншими командами / менеджерами!) і переконайтесь, що вони не відбуваються тонким або несвідомим чином, що, можливо, ви не помічаєте.
На позитивній ноті додам, що той факт, що ви вважаєте це питання досить важливим, щоб насправді поставити питання, означає, що ви, мабуть, досить хороші в обох ролях. Турбота про команду, а не лише про власні кар'єрні амбіції, мабуть, складає більше половини того, що таке хороший менеджмент, у моїх книгах.
... але бути добрим обом не обов'язково означає, що ти можеш бути добрим обом одночасно, весь час . Будьте уважні до цього.