Запис у блозі Джеффа Етвуда про Механічний турк Amazon пропонує, що вона не повинна пропонувати грошову винагороду, а скоріше внутрішню мотивацію , "мотивацію, яка визначається інтересом або задоволенням від самої задачі, і існує всередині особистості, а не покладається на будь-який зовнішній тиск".

Як член команди (менеджер, ведучий чи розробник) сприяє внутрішній мотивації в команді програмного забезпечення?

EDIT: Будь ласка, надайте вичерпні відповіді. Поділіться своїм особистим досвідом за допомогою об'єктивного аналізу.

РЕДАКТ №2: Щоб сприяти продуктивній та тематичній дискусії, ми повинні припустити, що грошова компенсація задовільна для розробника.

Не вбиваючи його . Б'юсь об заклад, кожен, хто працює довше 5 днів, зустрів достатню кількість мотиваційних вбивць для заповнення книг. Всі клянуться, якщо вони матимуть можливість, вони зроблять краще. Але якимось чином ці вбивці зберігаються, і ті, хто їх реалізує, як правило, продовжують думати, вони кращі, «все-таки один із хороших хлопців» тощо.

Тож, на мою думку, найкращий спосіб - не намагатися робити добро, а уникати робити погане.

EDIT, внесені зміни на запит:

Довга версія

На мою думку, внутрішня мотивація сильно пов'язана з ідентифікацією з роботою / компанією.

Ідентифікація походить від ідентифікації , як у "зробити що-небудь ідентичне", тому той, хто ототожнює себе зі своєю роботою, намагається мати якомога менше відмінностей між "виконувати роботу" та "робити те, що він хоче".

Отже, все, що змушує приймати рішення між вигодою Компанії / Команди, працюючи та отримуючи користь для себе, є потенційним вбивцею мотивації, і, як такого, слід уникати.

Деякі з цих вбивць, з якими я стикався:

Зламані комунікації: В основному важливо, як і кому хтось говорить щось замість чого. Мотивація робити правильну річ (ad res) карається вбивством гінця, сміхом над кассандрою та публічним виконанням атонера.

Прикмети: багато копій, копій та копій електронних листів, а також невідповідності між речами, які були сказані на зустрічах, та речами, які були сказані в їдальні.

Форма над результатами: В основному важливо, як виконується робота, а не те, що вона виробляє. Мотивація виробляти щось ціннісне вбивається через недооцінку виробленої речі та покарання виробництва. Простіше просто нічого не виробляти, дотримуючись протоколу.

Прикмети: "блокатори facebook", фіксований робочий час, регламент бюро. (Я думаю, що Джефф Етвуд писав що-небудь про "Меблеву поліцію")

Нудьга / тупик: У цій роботі, коли хтось залишається, щось пропускає, будь то можливість навчитися, дійти до іншої сфери знань (наприклад, від кодування до дизайну) або отримати зарплату, яка може забезпечити сім'ю . І чим довше залишається, тим менше можливостей є.

Вибір полягає в поліпшенні компанії та вдосконаленні себе.

Прикмети: всі відомі як "хлопець X", де X - це те, що він робив назавжди.

У рамках життєвого циклу розробки програмного забезпечення

• Поставте правильні завдання правильним людям (якщо можливо)
  • Це означає, що вони хочуть завдання в першу чергу
  • Якщо ні, то вважайте, що, можливо, цього завдання не слід робити
• Поставте складні завдання
  • Програмісти - це творчі люди, і вони віддадуть перевагу завданню, яке є розумовим завданням, а не просто переробляти переробку того, що вони вже зробили.
  • Звичайно, ви можете призначити лише ті завдання, які є під рукою, як частину своїх вимог, але спробуйте визначити, як кожна з цих вимог може представляти виклик, і вибрати потрібного розробника для цього. Якщо ваші вимоги завжди однакові і нудні, то тут також потрібно щось зробити. Тут немає власного мотиватора, але є внутрішня точка відмови та надмірності.
• Використовуйте ігри для постійної інтеграції / інспекції
  • Вони веселі та мотиваційні
  • Вони спонукають людей прагнути до досконалості
  • Вони самі по собі не властиві, але вони просто звертаються до внутрішньої якості розвитку, який хоче вдосконалити себе, вчитися та ділитися, але може потребувати періодичного поштовху.
• Використовуйте настінні дошки (або радіатори ) для SCM, безперервна інтеграція та інструменти постійного огляду є цікавими та мотиваційними (до речі, вони потрібні як частина вашої інфраструктури)
  • Вони звертаються до розробників з тих же причин, що і гра CI
  • Навіть не маючи конкурентного аспекту, вони надають почуття гордості та прихильності розробникам, які беруть участь у проекті.
  • Це дозволяє їм бачити еволюцію грандіознішого дизайну, якщо вони є частиною великої команди.
  • Це також допомагає вашим командам (а не окремим розробникам окремо):
    • конкурувати (в рамках проектів, щодо якості коду для instnace - не конкуруйте на LOCs ... )
    • співпрацювати (бажаючи створити програмне забезпечення, яке належить родині)
• Використовуйте ретроспективи
  • Вони допомагають виявляти проблеми в спільній основі
  • Вони дають розробникам відчуття приналежності до проекту (та його помилок)
  • Вони не призначають ні винагороди, ні звинувачення (але не дають почуття відповідальності )
• огляди коду повинні бути невід'ємною частиною процесу (або вони будуть боятися їх, а не сприймати їх).
  • Розробники природним чином навчаться шукати і прагнути до похвали
  • Вони будуть більш відкритими до критики
• Дозвольте (і заохочуйте) до творчої та конструктивної критики
• Дозволити (і заохотити) особистісний розвиток
  • У формі проектів для домашніх тварин
  • У формі прототипів (які можуть бути домашніми проектами)
  • Розробники щасливіші, коли їм не потрібно ховатися у своєму офісі
• Дозволити (і заохотити) обмін знаннями
• Дозволити (і заохочувати) розробників полірувати свій код
  • Перехід до наступного завдання може бути захоплюючим, але бути змушеним відмовитися від завдання, над яким ви працювали деякий час, не закінчуючи його до задовільного рівня якості, з багатьох причин погано. Ви втрачаєте ці почуття, згадані вище (гордість за добру роботу, майстерність тощо) і втратите на якості.
  • Дозволяє розробникам отримувати задоволення під час виконання завдань, експериментувати з альтернативними реалізаціями (потенційно вигідно для вас, якщо еталони прийматимуться)
• Обертати дратівливі завдання між командами / особами
  • Щоб декілька людей мали необхідні навички
  • Щоб вони поділили свій тягар і відчули трохи більше співчуття до тих, хто займається невдячними завданнями в якийсь час (замість того, щоб вказувати своїх однолітків на "Аха!"), І хочуть допомогти їм

Зробіть все можливе, щоб уникнути кодування хлопчика або ефекту підводного човна: ви хочете, щоб ваші розробники пишалися тим, чим вони займаються, насолоджувалися тим, що вони роблять, і отримували задоволення показувати це іншим та брати участь у їхніх зусиллях.

Навіть для завдань з документації, які можуть бути перешкодливими для програмістів, спробуйте виконати наступне, щоб зробити документацію більш цікавою для них і пов’язати її з відчуттям створення добре готового продукту. Документація повинна бути невід'ємною частиною самого товару, а не лише формальною доставкою.

• Дозвольте їм використовувати потрібні інструменти, шаблони та обробляти
  • встановіть їх до початку проекту та дотримуйтесь їх для послідовності
  • але перегляньте їх між проектами як частину своєї ретроспективи, щоб переконатися, що процес є максимально легким і приємним
  • використання некрасивого (і, перш за все, непрактичного) шаблону, змушеного на вас відділом маркетингу, - це занепад
• Дозвольте їм обговорити пункти документації, які, на їхню думку, є надмірними
  • вони можуть бути правильними і допоможуть вам зменшити навантаження

Змусьте їх стати вчителями , євангелістами чи будь-чим, що ставить їх у позицію передавати ноу-хау чи знання іншим, як частиною вашої SDLC, так і вашої корпоративної культури. Кожен, хто мав можливість викладати, знає почуття, яке воно набуває, навіть коли ваші учні не виявляють ознак вдячності ( ну, ви можете просто думати, що ви їм допомагаєте, а насправді ви - шалений вчитель, і це все. ... але все ж, давайте розглянемо загальний випадок ... ) і ви не отримаєте жодної прямої винагороди. Плюс, це одночасно розширення прав і можливостей (завжди ви знайдете когось, хто доведе, що ви помиляєтесь, або бореться з вами за щось).

У наступних розділах наводяться моменти, які насправді не є власне мотиваційними.

Хоча вони, можливо, не стосуються прямо питання, я вважаю за краще залишити їх у списку, оскільки вони, на мій погляд, є хорошими вказівниками, що опосередковано допомагають сприяти цій внутрішній мотивації.

Як частина вашої корпоративної культури

• налаштувати регулярні переговори / сеанси для розробників для обміну ...
  • ... знання, які вони здобули під час роботи над проектом
  • ... знання про будь-що, що робить їх активними та пристрасними щодо чогось
• довіряйте своїм розробникам
• залишати технічні рішення технічним людям
  • зробити їх частиною процесу прийняття рішення
  • слухайте їх (або не дивуйтеся, якщо вони заткнуться)
• зробити їх життя простішим і без розладів:
  • хороші інструменти розвитку
  • гарне обладнання
  • хороше середовище
  • безкоштовна їжа
  • дурні іграшки, що лежать навколо
  • місця для обговорення ідей та місця для спокійного відображення

Для нових початківців

• Окресліть досягнення для нових початківців (подумайте про етапи стилю StackOverflow та нагороди, необхідні для "розблокування")
• Поставте їм завдання в межах рівня своїх навичок, але з достатньою кількістю викликів

Я думаю, що більшість власників бізнесу (спів) не вистачає крапки тут.

Впевнені, ідіть уперед та надайте найкращі інструменти, які можна придбати на гроші, покладіть дивовижі у власні офіси, покуштувати безкоштовні страви / годину пива / поїздку до Венесуели / що завгодно.

Це все справді чудові пільги , але наприкінці дня вони служать лише одній цілі - збільшити прибуток власника (і, мабуть, змусити розробників «веселитися» на роботі). І це прекрасно.

Але, для всіх нас, хто має роботу поза робочим днем, я кажу: так, я б хотів, щоб ці привілеї, будь ласка, але вони жодним чином не заміняють мій бонус / винагорода / 13-та зарплата / що завгодно - грошова мотивація працює цілком чудово для мене. Якщо це, здається, не працює, можливо, люди, що керують компанією, не вимивають достатню кількість грошей в розумних темпах.

На жаль, дослідження показують ( див. Цю статтю Нового вченого , підписка, необхідна для повного тексту), що гроші не є великим мотиватором для творчих починань. Насправді це може змусити людей працювати менше.

Тож найкращий спосіб мотивації людей - це допомогти їм повірити, що робота, яку вони виконують, не є критичною для їх виживання. Це дозволить їм ризикувати і, таким чином, бути більш креативними.

Як ти повинен про це піти?

По суті, проблема виникає через такі речі, як оплата, пов'язана з продуктивністю. Люди дійсно повинні знати, що те, що вони роблять, це правильно, але вам не потрібно залежати від розміру пакету їх виплат.

Якщо ви хочете мотивувати людей грошима, зробіть це за дрібниці, як-от зверніть увагу на зустрічі.

Творчість сприяє знаходженню в середовищі, коли експерименти дозволені та не караються через те, що не досягають тієї чи іншої цілі.

Те, що ви хочете, - збалансувати експерименти з реалізацією перевірених методів. Отже, ви перевернули проблему. наприклад, для всіх виправлених проблем із клієнтами N або для кожної реалізованої функції звітності, ви можете грати з якоюсь новою технологією або шукати нові способи вирішення старих проблем.

Якщо є гроші на бонуси, замість цього використовуйте їх для участі в конференціях (на які хочете поїхати ваші команди) або покладіть їх на якийсь експериментальний / цікавий поза-бізнес-проект (з яким ваша команда хоче брати участь), щоб придбати обладнання.

Довіряючи своїм розробникам робити правильно

Більшість розробників спробують розробити якісні продукти, якщо їм нададуть можливості. Якщо розробник вимагає швидшого обладнання або кращих моніторів або спокійних умов праці - працюйте над їх забезпеченням.

Мотивація залежить від ставлення до завдань, які потрібно виконати. Якщо у нас є ставлення до блиску чи досконалості у завданні, насправді ми можемо робити гірше. Подумайте про дні, коли ви робите тести в школі або будьте частиною спортивного клубу, де ви хотіли виграти чи виграти гру. Настрій продуктивності спричиняє тиск, який часто заважає нам працювати дуже добре або знаходити творчі рішення (див. Ден Пінк про Мотивацію ). Тому використання винагород, що ґрунтуються на роботі, може насправді призвести до менш внутрішньої мотивації виконання завдання.

На відміну від продуктивного мислення, існує орієнтація на роботу, засновану на навчальному мислення . Тут результат важливий не сам по собі, а сам процес виконання завдання та розуміння контексту завдання. У спортивній аналогії це коли ви просто намагаєтеся трохи вдосконалитись. Немає сподівань на те, що в кінцевому рахунку виграти, просто дати найкраще та вчитися на невдачі. Поліпшення розуміння можливої ​​невдачі призводить до особистого багатства та знань і може збільшити нашу внутрішню мотивацію в довгостроковій перспективі. Цей тип мислення обговорюють доктор Стів Ріттер (CMU) та Керрол Двек (Стенфорд).

Дозвольте мені зіграти захисника диявола.

Люди - дуже егоїстичні істоти. Вони в основному переймаються собою. Дуже важко це змінити. Тому вам потрібно вивчити цю слабкість і повернути її на свою користь.

Коли люди володіють "інтересом або задоволенням від самого завдання", це означає, що вони переслідують свій особистий інтерес, щоб задовольнити свою цікавість або вивчити якийсь інструмент. Навіщо вивчати якийсь інструмент? Використовувати його в особистому програмуванні (самоорієнтоване) або перетворити його на перевагу маркетингу (жадібний прибуток). Навряд чи є сліди альтруїзму.

Для того, щоб "сприяти внутрішній мотивації", ви повинні поставити свої цілі всередині солодкої щедрості, яку бажають мати члени команди Поєднайте те, що є цінним для компанії (знання та досвід у певній технічній чи нетехнічній галузі) з тим, що є цінним для особистої особистості (відомі сертифікати, посадова посада, збір заробітної плати). Подумайте в цьому напрямку.

І якщо чесно, так, звичайно, є альтруїстичні особи. Без них світ уже впав би. Але тоді вони не обов'язково зацікавлені в приєднанні до ваших звань, вони завжди можуть знайти інший спосіб сприяти суспільству (відкритий код, особисті проекти, надання допомоги на форумах тощо). Отже, ви повернулися до основ, як змастити своїх жадібних програмістів, щоб вони рухалися.

Я думаю, що містер Етвуд говорить, що ви повинні наймати людей, які цікавляться проблемами, які ви вирішите . Їх мотивація випливає з наявного інтересу, тобто властивого людині. Я не думаю, що ти можеш сприяти внутрішній мотивації, я думаю, що ти можеш звернутися лише до цього.

Компенсація як і раніше важлива, але з огляду на ту саму компенсацію, я б краще працював у тому місці, де є проблеми, які мене цікавлять. Я, природно, ненавмисно працюватиму більше, тому що маю цей інтерес.

На додаток до курсу, що члени команди мотивуються по-різному. Деякі люди працюють для зовнішньої мотивації (наприклад, гроші), а інші - для внутрішньої мотивації (наприклад, якісне програмне забезпечення).

Однак цим членам команди необхідно вміти працювати разом і ділитися сильними сторонами один з одним.

Розробник є прийнятним, якщо вони виробляють якісну роботу; однак, якщо вони не по-справжньому отримують задоволення від своєї роботи, було б важко працевлаштувати їх як керівника. Важливою рисою лідерства є ентузіазм, оскільки він спонукає інших насолоджуватися виконанням завдання.

Ще одна важлива динаміка - це здорова, регулярна соціальна взаємодія. Нещодавно Джоел Спольський блогував про переваги обідів команди : "Їсти разом - це важлива частина того, що означає бути людиною і що означає мати гуманне робоче місце ..." Навіть незважаючи на те, що стереотипний розробник інтровертований, самотність деморалізує і ускладнює задоволення від програмування.

Підводячи підсумок, через захоплене керівництво та заохочувальне товариство , внутрішня мотивація, яку деякі мають та бракує інших, може бути передана колективу та поділитися ним.

На мій погляд, внутрішня мотивація відображає останню потребу людей в ієрархії потреб Маслоу; це не потреба сама по собі, а така, яка виходить із самоактуалізації. Хоча ця ієрархія може бути застосовна не за будь-яких обставин, ігнорування основи цієї ієрархії часто призводить до відсутності внутрішньої мотивації.

У той час як більшість організацій прагнуть домогтися того, щоб люди могли досягти своєї останньої потреби, більшість людей не роблять цього, оскільки вони не зосереджуються на потребах у нижній частині ієрархії.

Я беру на думку статтю і теорію, що стоїть за нею, що це спроба власників бізнесу знецінити вартість робочої сили і змусити людей повірити, що "вам не потрібно всі ці гроші, щоб бути щасливими, тому це не має значення. якщо ми ніколи не дамо вам підвищити або якщо ми наймемо вас за нижчу ринкову ставку. Ви повинні бути щасливими, що у вас взагалі є робота, не кажучи вже про таку, яка є такою привабливою, як ця, тому вже займайтеся цим! Тепер пам’ятайте, ви б краще заходьте в суботу з 6 ранку до півночі, тому що це робить "зайнята" робоча бджола. Ви отримаєте гарне погладження по голові та "хорошу роботу!" як тільки ти закінчиш вбивати себе за проект ".

У дослідженні йдеться про те, що не важливо, скільки ви платите комусь за суму, яка робить їх "зручнішими", оскільки їм не потрібно турбуватися про те, як вони збираються платити свої рахунки або класти їжу на стіл. Так скільки це? 40k / рік USD? 30 к?

Що стосується того, як сприяти внутрішній мотивації, я згоден з @keppala. Внутрішня мотивація надходить зсередини. Найкраще, що ви можете зробити, це не принюхувати його до працівників, які мають це.