Я вже досить довгий час був консультантом невеликої фірми-консультанта з програмного забезпечення. Наша звичайна бізнес-модель - це не збільшення персоналу, а така, що ми знаходимо клієнтів, яким потрібна допомога у створенні якогось рішення, а потім відправляємо команду, яка зможе побудувати це рішення, працювати з існуючим ІТ-персоналом, навчати всіх, хто займається підтримкою цього рішення, а потім перейти до наступної роботи. Ми, звичайно, все ще знаходимося за необхідною постійною підтримкою. Ми маємо велику репутацію в нашій області та домоглися успіху у впровадженні запропонованих нами рішень.

Однак я помітив загальну тему для більшості наших проектів. Коли ми приїжджаємо на місці, між нашою командою та багатьма ІТ-персоналом, які зараз перебувають у клієнта, взагалі існують «підкреслені» стосунки. Я повністю розумію, що може виникнути певна тривога з приводу нашого приїзду і що захисні сили можуть виникнути, коли ми поруч. Багато хто з людей розуміють і з ними легко працювати, але, як правило, є такі, хто взагалі не спрацює з нами, і які можуть стати ризиком для проектів багатьма способами.

Ми намагаємось входити з відкритим розумом і добрим ставленням і намагаємось НЕ бути нахабними та поблажливими. Ми, як правило, розгортаємось, коли для очищення є безлад - але ми розуміємо, що були причини, за якими приймалися рішення, які примушували їх зробити так, щоб вони були ... тому ми просто намагаємося визначити наступний крок вперед і рухатися далі.

Моє запитання таке: я хотів би почути від персоналу ІТ та програмістів, які мали консультантів - які речі консультанти роблять, щоб розпалити негативні почуття та погляди? Що ми можемо зробити краще, щоб відносини стали кращими не лише на початку, але як проект рухається вперед?

Нехай Wookiee Win

Консультанти, які хочуть вибудовувати та підтримувати добрі стосунки з існуючим персоналом, добре пам’ятатимуть поради мудреця Ганса Соло у «Зоряних війнах»: «Нехай перемагає Вукі»

Мало того, що персонал в будинку - це вукі. Ну, не всі вони. Сенс у тому, що якщо ви (ви є консультантом у цій справі) хочете, щоб ваша присутність та допомога були ласкавими, ви не можете бути привабливою для виграшника, яка принижує персонал та попередніх консультантів. Натомість ви повинні допомогти персональному персоналу перемогти, зробити їх гарними та загалом корисними, корисними та скромними . Наскільки приголомшливо ви відбиваєтесь не тільки в тому, наскільки добре ви вирішуєте проблеми, але і в тому, як багато людей сподіваються на ваше повернення.

Caveat: Я консультант. Мої клієнти - не вукі. Це жартівлива метафора.

Перш за все, ви хочете дати уявлення, що ви там, щоб працювати з існуючою командою з ІТ / розвитку. Ви можете представити себе там, щоб заповнити посади, що їхній власний колектив просто не має ресурсів для заповнення, не витягуючи людей з більш важливих "місійних" завдань, і, можливо, можливо, як залучення деяких зовнішніх перспектив.

Деякі конкретні вказівки:

• Тримайте внутрішню команду в циклі. Доклавши зусиль, щоб спілкуватися з ними, може полегшити деяку тривогу з приводу того, "що ці люди можуть робити".
• Вимагайте їхньої думки. Якщо ви знайдете конкретні сфери, які, на вашу думку, є проблемами, запитайте, як внутрішня команда впоралася з цим у минулому. Якщо у вас є можливі рішення, ви можете запитати їх думку. Отримання цих відгуків свідчить про те, що ви цінуєте їх думку, поважаєте їх досвід і, можливо, заважаєте дублювати попередні зусилля.
• За необхідності попросіть їх допомоги. Особливо, коли мова йде про діючу систему та інфраструктуру. Консультанти, які ігнорують поточне робоче середовище, як загрожують, так і не можуть вселити впевненість у своїй компетентності. Ставтесь до внутрішнього колективу як до малого та середнього бізнесу.

Чим більше ви їх залучаєте, і чим більше ви демонструєте, що поважаєте їх, тим більше шансів на те, що ви відчуваєте, що ви там працюєте, а не змагаєтесь проти них.

Я вважаю, що піти на обід з людьми - це найкращий спосіб подолати бар’єри. Не намагайтеся нікого змушувати, а обіди один на один із іншою людиною щоразу краще, але робіть це регулярно.

Не сприймайте це особисто. Більшість людей розумні і розуміють, що ви, хлопці, також працюєте людьми, і ви просто намагаєтесь зробити свій шлях у світі, як ніхто інший. Багато разів така зневага викликана тим, що люди на місцях зневажають рішення керівництва, яке привело вас туди в першу чергу.

Це типова пісня і танець, керівництво хоче по-новому підходити, вони недовіряють можливості тамтешніх працівників справлятися з цим новим завданням, працівники приймають його особисто.

Далі БАГАТО BAD прикордонних КРИМІНАЛЬНИХ компаній - консультантів, що там роблять величезні обіцянки керівництва, не приносить ніякого відношення до столу, і велика частина їх паскудної архітектури та дизайну отримує реалізовані (або повністю перероблені) співробітниками , які розуміють бізнес - модель і є ближче до вимог бізнесу.

Окрім цього, багато цих угод пропадають за закритими дверима без прозорості, і там можуть статися корумповані речі, як, наприклад, десь я працював там, де хлопець, який володів консалтинговою компанією, був близьким друзям керівника відділу, тому некваліфікована консалтингова компанія приїжджає, і легковажні витрати з боку консалтингової компанії виставляються на рахунок надзвичайної націнки у складному та злочинному режимі відмивання грошей (відмивання коштів).

Звичайно, можна природно припустити, що керівник відділу отримав потужний відкат від свого друга в консалтинговій компанії за "роботу".

Більшість менеджерів не усвідомлюють, наскільки сприйнятливі їх співробітники до того, що відбувається насправді.

Багато людей, які я включали, пережили це з перших вуст з точки зору співробітників. Це не повинно бути важко зрозуміти, чому вам не довіряють.

Ми створили досить негативний досвід роботи з консультантами (весь час мого перебування в Німеччині).

У нас було кілька будинків. Здебільшого вони багато розмовляли, кажучи іншими словами те, що ми вже знали, тоді зібрали велику зарплату. Люди розізлилися через те, що консультанти заробили великі гроші, а працьовиті працівники роками просили підвищити зарплату.

Колись у нас був консультант з інтерфейсу користувача. Ми показали йому наш додаток, пояснили проблеми та наші ідеї. На наступній зустрічі він представив своє "рішення" - швидкий макет, який він зробив на своєму iPad, щоб задокументувати наші власні ідеї. Він навіть вихвалявся, як йому було потрібно лише кілька годин, щоб виконати роботу. WTF?

Іншим разом у нас був консультант від QlikView. Він мчав через, не пояснював нічого, просто змусив нас натиснути кілька годин. На майже кожне прохання пояснити конкретні технічні речі він відповідав чимось невиразним, посилаючись на "тих шведів", знову робив щось дивне. У своїй формі зворотного зв'язку я рекомендував йому відрізати свої посилання на "тих шведів".

Я ніколи не бачив консультанта, який вартував його грошей.

Додайте до цього той факт, що з нашого університетського пакету всі незрозумілі, ледачі та химерні щодо програмування пішли на консультації. Пізніше вони розповідали історії, як це було весело розповідати клієнтам про речі, про які вони не мали ні найменшого поняття. Кілька, хто розумів програмування, приєдналися до реальних програмних компаній. Тож я добре уявляю, який контингент іде до консультацій.

Єдине, що могло змінити свою думку - це зустріч з консультантом, який знає предмет, а не мистецтво говорити. Знаючи тему поглиблено, а не на базовому рівні, отриманий, прочитавши пару блогів та записів у Вікіпедії. Наш консультант з інтерфейсу розповів нам про книгу про зручність використання, яку він щойно читав. Мені було важко протистояти спокусі, щоб поради його спочатку прочитали, а потім прийшли.

PS Я знаю, що є розумні та чудові хлопці, які пропонують консультаційні послуги. Просто я цього особисто не зустрічав. Тому я за замовчуванням підозрілий, якщо вони не виявляють себе гідними.

Я не думаю, що це говорять консультанти , а те, що вони представляють . Вони сприймаються як:

• дорого (хоча навіть сама консультант може отримувати арахіс, окрім того, консультація, ймовірно, робить великий запас)
• зелений (навіть якщо вони фахівці в галузі технологій, вони не можуть бути експертами в кожній галузі, не кажучи вже про кожну корпоративну культуру)
• тимчасовий (це може призвести до того, що люди менш схильні докладати будь-яких зусиль до спілкування з консультантом)
• може викликати більше проблем, ніж вони виправляють. Зрештою, вони злітають, як тільки проект буде «виконано», і залишать його в руках штатного штату

Відмова: Я працював консультантом і відчув зневагу з перших рук.

На моєму досвіді є консультанти з великих будинків (Андерсон - найвиразніший), які приходять взяти те, що говорять їм існуючі, задокументувати це в стилі Андерсона (вибачте мене, зараз акцент), а потім подати його керівництву. Вони не можуть представити це як знання працівників з наступних причин:

1. керівництво не бажало слухати своїх співробітників, які розповідали їм, чому їх ідея не спрацює / не прийде в потрібний час, а розкриття джерела інформації лише змусить менеджмент не бажати слухати консультанта.

2. Якби керівництво чіплялося до того, де насправді є інформація, вони не мали б обґрунтування, щоб найняти консультантів.

Тому залучення цих "консультантів з управління" є знаком смерті для великих проектів - це показує, що вище керівництво стає нетерплячим до результатів, і вони хочуть зовнішньої картини того, що відбувається. Якби вони краще вправлялися, вони мали б зв'язок зі своїми власними людьми, але це як би сказати, якщо вони матимуть кращі стосунки зі своїми сім'ями, їм не знадобляться терапевти - це гарна ідея, але складна у здійсненні.

Найбільше ображаючого щодо консультантів "Андерсона" було те, що вони не знали більше, ніж співробітники, вони знали набагато менше, але Андерсон якось зміг обманювати управління за виставлення рахунків за дуже високими темпами. (насправді, техніка була дуже простою. Партнери всі ходили до школи з програшниками в керівництві, тому вони є партнерами.) Я особисто бачив одну молоду жінку, прямо з коледжу, вивчаючи слово у клієнта (банку) Витрати, і все за $ 1000 / день (не те, що вона отримала значне скорочення). Тож цілком зрозуміло, коли співробітники розчулюються з необхідністю сказати молодому соплі, який нічого не знає (буквально), щоб вони могли набрати його та повідомити керівництву. Звичайно, гнів недоречний. Ці працівники повинні бути злими на керівництво, але вони не можуть це зробити.

Це здається, що ви керуєте невеликим магазином, де ви фактично залучаєте технічну експертизу для виконання роботи. Тоді працівники загрожують вашою присутністю і потенційно почуваються гіршими в порівнянні. Є кілька засобів.

1. Покажіть свою майстерність. Спочатку люди можуть бути ворожими, але якщо ви справді в цьому добре, вони, нарешті, прийдуть до вас на допомогу, особливо якщо ви щедрий, коли свій час допомагаєте всім.

2. Будьте доброзичливі, навіть за умови ворожнечі. Будьте безмежно ввічливі, навіть коли їх немає.

3. Тихо, за лаштунками, заручайтесь управлінням. Якщо керівнику проекту потрібно спочатку посидіти з вами двома, ви можете розпочати діалог. Вони не зможуть бути настільки ворожими перед менеджером, і як тільки м'яч котиться, все має покращитися.

4. Будь покірним. Ви не знаєте всього, і вам слід перебільшувати те, що ви хочете від них навчитися, і мінімізувати те, що ви хочете, щоб вони дізналися у вас.

5. Нагадуйте їм, що ви тимчасові. Ви кажете: "Я повинен зробити це правильно, тому що вам доведеться зіткнутися з цим, я піду через кілька місяців". Це надає працівникові більшої впевненості. Це також змушує їх відчувати себе краще щодо високої тарифної ставки, коли вони зрозуміють, що після цього ви будете деякий час на пляжі. Це не повинно бути правдою, але це варто сказати.

Я працював з обох боків паркану, і не впевнений, що це вирішується проблема. В цьому коріння, наймання консалтингової компанії ображає існуючий персонал: вони вважають (справедливо), що керівництво вважає, що їм не вистачає досвіду для завершення проекту. Вони також відчувають, що менеджмент поважає вас більше, ніж їх власні працівники (адже менеджмент шукає вас і слухає вас), що неодмінно може викликати обурення. І вони будуть знати, скільки ви стягуєте, і це також викличе обурення.

Крім того, багато консультантів не є особливо компетентними ... Це не означає, що вони компетентні, але немає нічого більш гарантованого, як розводити обурення, ніж мати якийсь середній здібності, що привозиться для вирішення легкої проблеми для величезний шматок грошей. Вони рідко розуміють складність місцевих систем та інфраструктури, що, як правило, призводить до помилок і непомірної кількості рук (ви знаєте, як люди, коли вони починають нову роботу, і навіть не можуть змусити кавоварку працювати? що весь час .)

Єдиний час, коли вас гарантують, що вас оцінять як консультанта, - це коли весь відділ визнає потребу в тому, що ви робите. Якщо вони хочуть вас, це зовсім інший світ, і вони зігнуться назад. Я колись працював над цією величезною системою інвентаризації RFID для меблевої компанії, і вони просто померли нас до смерті. З іншого боку, я також працював над модернізацією коду для фірми, яка робила послуги з банкрутства, і не раз думала, що хтось із робітників там буде на мене хитатись (ми крали їхню безпеку роботи, і вони знав це).

Якщо коротко, якщо ви спеціалізуєтесь на тому, що компанія не робить, люди, як правило, вам подобаються. Якщо ви спеціалізуєтесь на чомусь, що компанія робить багато, люди збираються ненавидіти вас. Або ти не будеш таким хорошим, як вони, або зробиш їх поганими, і в будь-якому випадку це буде некрасиво.

Консалтинг ... якщо ви не є частиною рішення, потрібно заробити непогані гроші для продовження проблеми.

Ми намагаємось входити з відкритим розумом і добрим ставленням і намагаємось НЕ бути нахабними та поблажливими

ну, це звучить досить поблажливо там - це означає, що ти туди їдеш, бо ти "кращий", ніж співробітники, і твоя робота - "виправити" те, що вони не могли зробити.

Ми використовували консультантів, і проблема полягає в тому, що керівництво вважає, що ці дорогі хлопці справді кращі, ніж внутрішній персонал, часто це просто не так - якщо персонал слухали або давали можливість говорити, необхідність консультанта не було б там. Очевидно, це викликає певне почуття обурення щодо консультантів, коли вони приходять говорити речі, які всі інші вже знають.

Єдиний спосіб подолання ІМХО - це прийти до консультацій щодо чогось, що персонал не знає - не навчити їх чомусь новому, а надати справжній досвід. Я пригадую, що ми найняли Oracle DBA для консультацій, навчання та загального "зробити наші БД краще", тому що ніхто в офісі не був адекватним DBA, і цей хлопець дійсно знав свої речі, його поважали.

Зрештою, чи дійсно ти думаєш, що ти заходиш туди, де ніхто там не міг би робити те, що тебе найняли? Якщо відповідь "так", то, ймовірно, ви отримаєте хороший представник, швидше за все, відповідь "ні". Я вважаю, що колишні ситуації означають, що керівництво не працювало ефективно, і ви приїжджаєте підмітати місце в чистоті і давати кожному шанс на новий початок. Але таких ситуацій у вас не буває багато, оскільки менеджмент ніколи не визнає, що вам потрібно наймати :)

PS. інша річ, яку ви можете зробити, це позбутися від усякого знаючого, нічого, платників-консультантів, з якими знайома більшість людей. Вони завдають більше шкоди вашій репутації, ніж ви усвідомлюєте.

Я був "консультантом" (член групи зі збільшення штату, закликаної на допомогу, і працював з ними також.

По-перше, колись буде змінюватися пір'яне пір'я, коли змінюється макет "команди". Існує чотири етапи розвитку команди;

• "Формування" - команда спочатку знайомиться між собою по імені, викладає основні основні правила спільної роботи, починає потрапляти у навколишнє середовище. Зазвичай займає близько тижня.
• "Штурм" - стикаються команди щодо розбіжностей у думках, особистостях, его та ін. Це почне відбуватися майже одразу і буде перетинатися з фазою "нормування", коли особистісні конфлікти виникатимуть та будуть вирішені чи подолані.
• "Нормування" - команда працює через ці відмінності. Керівництво може визначити проблеми з персоналом у колективі та вжити відповідних заходів, але більшість із них - це просто люди, які звикають працювати один з одним. Це може зайняти тижні або навіть місяці, але в цілому спроби втручатися в процес занадто сильно перешкоджатимуть «нормуванню».
• "Виконання" - "стабільний стан", команда багато в чому вміє працювати разом, а не як колекція людей. Тут ви починаєте бачити слово «синергія», коли команда працює краще, ніж сума її частин, оскільки вони взаємодіють без будь-якої помсти або особистої амбіції, окрім як допомогти команді. У склад такої команди слід вносити лише поступові зміни, щоб замінити виснаження або посилити команду; великі збільшення, зменшення чи злиття команд засмутять хімію і процес почнеться знову.

Вам потрібно пройти всі чотири етапи, щоб отримати команду, яка натискає на виробництво на повну потужність. Намагання просунутись через фази "штурму" та "нормування" просто призводить до того, що в колективі виникають знущання, егої та загальне обурення інших членів; це зрештою підірветься в обличчя команди, а тим часом команда, не довіряючи один одному, не виступить так добре, як могла.

Зараз, як говориться, формування єдиної команди, що складається з консультантів та власних розробників, є особливо бойовою. Це все ще йде за тими ж фазами, які описані вище, але дві команди, що об'єднуються в одну, походять з різних корпоративних культур і повідомляють різним людям, які майже нічого не говорять про поведінку інших людей. Внутрішня команда, ймовірно, сприйме стереотипне уявлення, що консультанти приходять із 6-цифрними зарплатами, щоб повністю скасувати всю свою нелегку працю, підриваючи їх професійну позицію та репутацію в очах своїх керівників. Насправді "консультанти" можуть бути на контракті, не отримуючи жодних пільг, малої безпеки роботи і їм пропонують виконати роботу, яка спочатку виглядає непереборною.

У цьому випадку ІМО, як правило, краще тримати дві команди максимально розділеними. Дві команди можуть працювати над одним проектом при належному управлінні. Консультації між командами повинні відбуватися на рівні старшого чи керівника проектів, залежно від того, наскільки керівники проектів утримуються у циклі конкретних проектних рішень та проблем. Слід уникати перекриття роботи кожної команди одночасно; важче вразити рухому ціль, тому Команда 1 не повинна залежати від будь-чого, що Команда 2 зараз розробляє або рефакторифікує, і навпаки.

Це ситуація, коли Agile є дуже ефективною методологією управління проектами. Розділіть роботу на керовані шматки, призначте самостійні шматки для кожної команди та дозвольте кожній команді зрозуміти, як найкраще відповідати вимогам. Переконайтесь, що дотримуються правил дизайну; коли Команда 2 натрапить на залежність від коду команди 1, вона зірве пір'я з обох сторін, якщо потрібно занадто багато рефакторингу.

Просто сказати це (цитуючи вас):

Ми, як правило, розгортаємось, коли для очищення є безлад - але ми розуміємо, що були причини, за якими приймалися рішення, які примушували їх зробити так, щоб вони були ... тому ми просто намагаємося визначити наступний крок вперед і рухатися далі.

Я б знищив захисні сили, якби я був на їхньому становищі.

Не змінюй світ перший день.

Діліться більшою кількістю своєї блиску особисто, а не лише на зустрічах.

Одне з образотворчих мистецтв консалтингу - це знати, коли крокувати. Ви, швидше за все, більш актуальні, ніж будь-які внутрішні програмісти, оскільки вони, мабуть, так само зосереджені на своєму власному домені, як і новітні технології та програмне забезпечення. Поговоріть про останні тенденції та, можливо, варіанти проблем із програмним забезпеченням, які вони можуть виникнути, але зробіть це особисто - ви виявите, що ви станете цінним ресурсом для знань і залучаєтесь раніше і раніше в процесі розробки.

Переконайтеся, що ви справді є "консультантом", а не просто "підрядником".

Консультанти пропонують цінність та поради. Підрядники приносять робочу силу.

"Якщо ви не є частиною рішення - ще потрібно заробити серйозні гроші для продовження проблеми", просто переконайтеся, що ви не вписуєтесь у цю цитату.