Я заздалегідь знаю, що люди збираються бачити це питання і думають "вільний Red Bull". Але я справді шукаю найкращий спосіб прив’язати винагороду для розробників до довгострокових цілей компанії.

Наприклад, якщо припустити, що команда працює над тим самим програмним продуктом, чи було б найкращим винагородити кожного розробника, виходячи з умови кінцевого продукту? Зрештою, це команда, і це гарантуватиме, що всі вони працюватимуть над спільною метою - вивести продукт. Однак це ігнорує той факт, що деякі розробники сильніші за інших, а деякі працюють більше, ніж інші.

На ваш досвід, який найкращий спосіб стимулювати команду розробників?

** ОНОВЛЕННЯ

Я дуже ціную сильну відповідь, яку я отримала на ці запитання. Я думав запитати, чи не переглянувши фільм « Внутрішня робота» , який стосується причин недавньої економічної кризи. Одним з головних факторів, який цитує цей фільм, є те, що існує незадовільна система стимулювання. Стіни інвесторів отримують винагороду за те, щоб за короткий термін заробляти гроші, навіть якщо їх дії можуть бути катастрофічними вниз.

Я думаю, що ця сама концепція добре стосується розробників. Короткочасний виграш у тому, щоб якнайшвидше випустити продукт, але можуть виникнути головні тривалі головні болі, якщо цей продукт баггі чи якщо він не підходить до інших середовищ.

В ідеалі будь-яка компанія в будь-якій галузі повинна бажати системи стимулювання, яка забезпечує довгострокову стабільність своєї продукції.

Я боюся, що мені доведеться не погодитися з багатьма відповідями на це запитання, оскільки жоден з них не згадав про різницю між внутрішньою та зовнішньою мотивацією .

На сторінці Вікіпедії:

• Внутрішня мотивація стосується мотивації, яка визначається інтересом або задоволенням від самого завдання і існує в межах особистості, а не покладається на будь-який зовнішній тиск.

• Зовнішня мотивація надходить ззовні особистості. Поширені зовнішні спонукання - це винагорода, як гроші та ставки, примус та загроза покарання. Змагання в цілому є зовнішнім, оскільки воно спонукає виконавця до перемоги та перемоги над іншими, а не отримувати задоволення від суттєвих винагород діяльності. Натовп, що підбадьорює особи та трофеї, також є зовнішніми стимулами.

Згідно з дослідженнями, внутрішні мотиватори набагато потужніші, ніж зовнішні мотиватори:

• На нижчих рівнях ієрархії потреб Маслоу , таких як фізіологічні потреби, гроші є мотиватором, однак вони мають тенденцію до мотивації на персонал, який триває лише короткий період (відповідно до двофакторної моделі мотивації Герцберга).
• На більш високих рівнях ієрархії похвала, повага, визнання, розширення прав та почуття приналежності набагато потужніші мотиватори, ніж гроші

Зараз, поки мало свідчень самої ієрархії Маслоу , це корисний гачок під час опису внутрішніх віршів зовнішніх мотиваторів.

Дивно те , що виходить з досліджень , однак, полягає в тому , що надання домішкових мотиваторів може фактично зменшити або усунути внутрішні мотиватори:

• Соціально-психологічні дослідження показали, що зовнішні винагороди можуть призвести до переоцінки та подальшого зниження внутрішньої мотивації. В одному дослідженні, що демонструє цей ефект, діти, які очікували, що будуть (і були) нагороджені стрічкою та золотою зіркою для малювання малюнків, витрачали менше часу, граючи з малювальними матеріалами в наступних спостереженнях, ніж діти, яким було призначено умову несподіваної винагороди та діти, які не отримали зовнішньої винагороди.

Взагалі набагато ефективніше зняти внутрішню мотивацію бар'єрів, ніж спробувати посилити зовнішні мотиватори. Це була суть багатьох елементів як Демарк і Лістер «s Кадрового і Фред Брукс » Міфічний людино-місяць , який слід враховувати обов'язкове читання для будь-якого менеджера , інженерів програмного забезпечення.

Для отримання додаткової інформації я б настійно рекомендував цю анімацію з однієї з розмов Даніеля Пінка про його книгу " Драйв: дивовижна правда про те, що нас мотивує ". Я ще не читав його книги, але ця коротка розмова генерується з моїм власним досвідом, і це зараз у верхній частині мого списку читання. *

Отже, на закінчення:

• Не надто переживайте, які виграшні нагороди ви можете використовувати для мотивації членів вашої команди.
• Усунення бар'єрів на внутрішню мотивацію і ваша команда буде мотивувати себе .

Запитайте їх

Те, що ми хочемо, - це не обов'язково те, що вони хочуть

Наприклад, я хотів би отримати високу зарплату, значну справедливість, гнучкий час та грошовий бонус за заповнення кожної віхи. Мені не цікаво ні Red Bull, ні піци, ні дрібнички.

ДОДАТОК: найголовніше: дотримуйтесь своїх обіцянок

Мені не потрібно вмотивовувати свою роботу. Це дуже можливо демотивацію людей, хоча через поганий менеджмент.

Що мені потрібно - це очікування, яке можна зустріти. Терміни, які ми будемо пропускати ще до того, як ми почнемо, демотивують, ви знаєте, що ви будете винуватими (а не людьми, які встановили неможливий термін), коли ви не зустрінете їх, тому чому дуже старатися?

Очікування, що я віддам весь свій особистий час, щоб дотримати довільний термін, - це ще один демотиватор. Особливо, коли це випадкова пропозиція "Ти збираєшся робити цю суботу чи неділю?" Можливо, я не планував працювати в ці вихідні, і, можливо, це мотивація сподіватися, що я особливо в останню хвилину. Планування проекту слід розраховувати не більше ніж на 6 годин на день 5 днів на тиждень. Чому 6, а не 8? Ви повинні враховувати щорічну відпустку, обов'язки присяжних, інші обов'язки (такі як відповіді на запитання про попередній проект), обов'язкові зустрічі тощо. Планінг для мене, щоб я працював 12 робочих днів та вихідних, не є стійким протягом довгого періоду і навіть короткострокового короткого терміну викликає обурення та демотивацію (особливо, якщо люди, які займаються плануванням, виїжджають вчасно).

Лежати мені - ще один великий демотиватор. Вас зловить, і не вистачає подарункових сертифікатів або бонусів Amazon, щоб змусити мене знову довіряти вам.

Якщо не підтримувати своїх людей у ​​ланцюжку, це великий демотиватор. Якщо ми скажемо вам, що це займе 100 годин, я не хочу отримувати завдання, яке було призначене мені через тиждень, лише 20 годин, якщо сфера не була зменшена. Я очікую, що ви будете боротися протягом тих годин, які нам потрібні, щоб виконати роботу правильно. Якщо клієнт засмучений через щось, що я не винен, не кидайте мене під автобус, тому що це найпростіше зробити.

Давати менеджерам великі винагороди, а люди, які виконують цю роботу, є ще одним демотиватором. Знову ж, чому я повинен працювати у вихідні та ночі, щоб ви могли отримати великий бонус за дотримання нереального строку, коли я не збираюся його отримувати.

Відсутність спілкування та бажаної речі - ще один демотиватор. Так, іноді те, що ви маєте сказати, не є гарною новиною - не сказати мені (або клієнту), оскільки це може мене засмутити - це не дуже добре. Я буду більше засмучуватися, коли дізнаюся пізніше. Погані речі не минають лише тому, що ви сподіваєтесь, що вони стануть. Клієнт не хоче чути о 8 ранку, що старт о 9 ранку не відбудеться (про що ми говорили місяць тому, що ми не збираємось зустрічатися) і що нам потрібно ще три тижні. Я не хочу чути від млини про те, що підвищення заробітної плати заморожене. Я очікую від вас це почути безпосередньо.

Точкові бонуси спрацьовують чудово (навіть подарована картка Amazon на 10-20 доларів була досить гарним почуттям під час останнього проекту, на якому я був). Загальна похвала працює добре, але дозволити їм прийти пізніше в понеділок або піти рано в п’ятницю, якщо вони дійсно вкладаються в роботу, придбання обіду - також чудова ідея.

Для мене та моїх колег будь-яке свідчення того, що наша наполеглива праця цінується, як правило, є великим мотиватором.

Один мій колега розповідав мені про попередній проект, який був кошмаром, але команда зібралася разом і виконала це. Наступного дня всі вони були заплановані на подальшу зустріч. Коли вони туди приїхали, всім їм вручили подарункові сертифікати торгового центру за 200 доларів, і автобус чекав, коли вони перевезуть їх до торгового центру з рештою вихідного дня, щоб вони покуповували та спілкувалися.

Я виявив, що випадковий вечір за їжею та кількома напоями з командою, можливо, наприкінці перегляду чи випуску, є не лише великим стимулом, але і тим, хто створює команду. Команда, яка соціалізується разом, зв’язується.

Повага

Нагорода номер один, яка змусить мене знову і знову повертатися, - це поважати мої навички та знання, просивши мій внесок у майбутнє та продовжувати це.

І навпаки, ніщо не є більш демотиваційним, ніж вимовляти "Ей, тут є щось важливе", ігнорувати, тоді трапляться катастрофи, яких можна було б уникнути, якби хтось із владою звернув увагу.

Ми професійні програмісти - це означає, що ми найбільше знаємо про програмування; Ви наймаєте нас для нашої експертизи. Чому ж так багато менеджерів та клієнтів відчувають потребу перекрити наш внесок?

Поважайте наш професійний статус, і ми будемо любити вас назавжди.

Багато з цього пов'язано з проблемами вимірювання індивідуальної ефективності, тому я схильний прагнути робити завдання на загальній основі, прив'язані до етапів проекту.

Кілька думок:

• Цілі мають бути предметами, які команда розуміє та має повний контроль. Вашою стратегічною метою може бути зниження вартості x на 10%, але вам потрібно перетворити це на основні етапи проекту, який команда може зрозуміти, вплинути і досягти.
• Там, де це можливо, вони повинні бути (вживати жахливу фразу) - SMART - специфічний, вимірюваний, досяжний, реалістичний та часовий. Ця відповідь говорить про те, що цілі SMART не працюють для програмістів, але я думаю, що для відносно коротких періодів (див. Нижче) це можливо, якщо дотримуватися решти пунктів тут.
• Я завжди відчуваю, що цілі повинні бути речами, які можуть бути досягнуті командою, яка працює в звичайні години, якщо вони належним чином зосереджені. Це не повинно бути дешевим понаднормовим способом. Однак, вони не повинні бути "примхами" - речі такі легкі, що вони завжди будуть вражати, і ніколи не повинно бути сподівання, що це щось, що буде видано незалежно.
• Віхи не повинні бути занадто далеко один від одного, пару місяців, і коли хтось потрапив або пропустив новий, слід встановити негайно. Ви не хочете, щоб у людей були тривалі періоди, коли вони знають, що щось пішло не так і що термін буде пропущений, тому немає сенсу намагатися.
• Якщо зміниться ситуація, що унеможливлює досягнення термінів / цілей, слід скоригувати їх. Команда не повинна каратись за речі, які не знаходяться під її контролем.
• Якщо ви хочете, щоб люди виступали як команда, нагородіть їх як команду. Якщо хтось бореться, стимул повинен бути для інших, щоб вони допомогли їм, а не залишали їх на боротьбу.
• Якщо ви можете зробити винагороду чимось, що допомагає створити команду, - обід, нічний вихід, і все краще. Просто переконайтеся, що це все, чим може насолоджуватися кожен - не робіть великої випивки, якщо хтось із команди не п’є.
• Нагорода має бути справедливо розподілена по всій команді - якщо це нічний вихід, то це легко, якщо це фінансово, то або зробіть це абсолютною сумою на людину, або пропорційно, залежно від зарплати, але це повинно бути справедливим.

Якщо ви теж хочете отримувати індивідуальні нагороди, то я б вклав у них рівень демократії - запропонуйте команді висунути кандидатури або проголосувати за них і зробити їх меншими (але приємно мати). Хтось згадав ваучери Amazon, що здається розумною ідеєю - 50 доларів США або близько того для одного або двох людей, які були визначені своїми однолітками як такі, що перейшли вище та за її межі.

Найкраща схема фінансових стимулів, про яку я чув, - це коли компанія збиралася побудувати консерваторію на задній частині мого будинку. Хлопець пояснив, що будівельникам виділяється горщик грошей на їх щорічний бонус (пов'язаний з річним продажем), але кожен раз, коли вони повинні були повернутися на сайт, щоб виправити проблему, вартість цього вийшла з їх бонусного банку.

Мені це подобається, бо була відповідальність за якість роботи, яку виробляли.

• Тримайте робочу годину до 40 годин якомога більше
• Ніколи не намагайся думати, що ти можеш їх перехитрити, бо ти не можеш, ти не збираєшся обманювати когось у виконанні тонни неоплаченої понаднормової роботи, якщо вони цього не захочуть, вони з часом вийдуть через це
• приносити обід / виходити на обід раз на тиждень, принаймні, це добре, одна робота, яка робилася для цього, і це було круто, щось про програмування ви зголодніли :)
• добре повідомляйте все і практикуйте гарне управління, якщо робота не стосується підтримки / виправлення помилок, не просто вводьте щось нове щодня і не кидайте це на них над тим, над чим вони вже працюють, це прекрасний спосіб перервати їх зосередженість і роздратування, і, якщо їх зробити занадто багато, змусити їх кинути
• якщо стартап / невелика компанія, не "обіцяйте" речі, які відбудуться незабаром (наприклад, два місяці), такі як підвищення зарплати, опціони акцій тощо, або робіть це, коли ви піднімете його, або не поговоріть про це , програмісти не дурні, і якщо вони можуть "отримати підвищення зарплати за 2 місяці" або отримати його зараз, поїхавши кудись інше, здогадайтесь, який вибір буде часто?
• Якщо говорити до останнього пункту, якщо компанія невелика, майте на увазі, що програміст може, швидше за все, поїхати в більшу, більш успішну компанію, фінансові недоліки вашої компанії тощо - це не їхня проблема, тому мінімізуйте роздуми про речі, пов'язані з цим, якщо все, що з’являється, врешті-решт зводиться до «так, це було б добре, якби ми були великим магазином / мали більше клієнтів тощо», то програміст може незабаром подумати, чому б я просто не піти в компанію, яка має це і перестаньте працювати з BS, працюючи на меншу компанію

ЧОМУ

Тільки самі розробники знають, ЧОМУ вони приходять на роботу, з’ясовують, чому саме, і ви дізнаєтесь, що хочете знати.

ЗАГАЛЬНО

Заплатіть їм справедливо і поставте обґрунтовані очікування, це повинно бути досить стимулом для виконання своєї роботи. Нагорода за виконання довгострокових цілей вже є, її називають їх ПАЙЧЕК . Якщо є стимулювати свою команду , щоб робити те , що вони платять , щоб зробити щось більш фундаментальне є неправильним з організацією та управлінням проектом (ів).

Якщо ви хочете нагородити команду, тоді робіть це за послідовність та виконання завдань як команда, а не окремі учасники .

СИСТЕМА ЗВОРЕННЯ

Такі речі спрацьовують лише тоді, коли цілі є короткотерміновими, а винагорода співпадає з ціллю, і вони не є якоюсь морквою для того, щоб робити те, що потрібно робити у будь-якому випадку.

Приказка Aim Small Miss Smallтут дуже доречна.

Коли мета невелика, тоді, якщо вона буде пропущена, вона буде пропущена лише невеликою кількістю.

Поки команда не зможе постійно вбивати невеликі цілі з невеликими пропусками або без жодних промахів, не прикладайте туди жодних довгострокових нагород. Більшість команд знають, що вони не зароблятимуть 6-місячні цілі, і неможливо буде стимулювати всю команду спробувати досягти мети, яку ніхто не вважає можливою, принаймні, не з якоюсь якістю.

Ви можете отримати одного або двох людей, які не знають нічого кращого, які намагатимуться бути героєм і встановити термін, незалежно від особистих витрат або якості результату. Це погано для компанії, погано для моральної команди та погано для особистої моралі настільки багато способів, що зруйнує будь-який командний збір або рівень якості, який вже існує.

Довгострокові цілі завжди перетворюються на якийсь марш смерті, ніхто не піклується про нагороду в кінці маршу смерті, якщо все, що вони збираються зробити, - це розпочати ще один марш смерті.

Ось чому в SCRUM у вас 1 - 2 тижні спринти. Малі винагороди за досягнення короткотермінових цілей, які є досяжними, простіші та ефективніші.

НАПРИКЛАД

Іноді купуючи обід для команди, коли вони досягають 100% цілей спринту і здатні демонструвати кожну історію успішно в кінці спринту, це мета, яку кожен повинен мати змогу погодитись.

Але робіть це лише як винагороду після факту , не кажіть їм на початку завдання, це не зробить нічого позитивного для команди та компанії та образить найцінніших членів, адже це означає, що вони виграли Я не досягну мети без обіцянки по-дитячому.

Збалансоване середовище!

Моя відповідь проста - добре платіть (щорічний огляд та коригування, коли заслуговуєте), періодичні бонуси за місця, змістовна робота та сімейне середовище (обмежене ОТ - лише за необхідності).

Точкові бонуси можуть бути хорошими на короткий термін, але довгострокові, вони не будуть настільки ефективними. У мене були друзі в компанії, яка протягом місяців працювала ДОВГИМ годинами. Вони давали точкові бонуси досить часто - один був навіть iPod для всіх. Вони навіть періодично роздавали п’ятниці. Але після закінчення проекту майже всі виїхали через вигорання.

Я можу вам сказати про кілька чудових демотиваторів, але в дусі питання до програмістів, які в основному мають внутрішню мотивацію:

Індивідуальне публічне визнання, згадування імені як частина оновлення команди, слово, яке промовляють, коли інші можуть почути, пов'язати ім'я людини з особою команди.

Надайте інформацію щодо планування та прогресу команди якомога раніше заздалегідь, вони повинні знати, що їх зусилля сприяють продуманому плану з найближчими і довгостроковими цілями. Почуття стабільності та знаходження під контролем знімає багато проблем сьогодні.

Командні дошки та нагороди, що відображаються в офісі.

Особиста увага, короткі зустрічі, щоб детально обговорити роботу людини, щоб показати, що ви спостерігаєте та цінуєте їхню майстерність у виконанні роботи.

Якщо є новини, які вимагають додаткових чи раптових змін у роботі, поясніть, чому це потрібно, і вкажіть команду на те, що ви робите, щоб не допустити цього в майбутньому.

Так, для цього потрібна робота від керівництва, і так, вони здебільшого спрямовані на те, щоб уникнути демотивації, а не намагатися змусити людей працювати з іграшками та подарунками для жетонів. Люди, на мій досвід, ХОЧУТИ працювати, і ваша робота менеджера полягає в тому, щоб піти по дорозі, щоб вони могли рухатися вперед без перешкод. Люди в команді, які НЕ хочуть працювати, ви не можете їм допомогти незалежно від того, скільки грошей ви кинете на них.

Існує хороша інформація про те, як працює мотивація: http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc

Я вважаю це дуже точним, і це досить добре описує проблеми суспільства. Дуже багато програмного забезпечення написано лише для того, щоб конкурувати з іншими програмними засобами або просто за єдину грошову ціль. Я не знаю, про яке програмне забезпечення вони пишуть, але ось моя точка зору щодо програмування програмного забезпечення: я думаю, що програмне забезпечення є чудовим, оскільки воно може полегшити використання проблем, але для того, щоб це сталося насправді, у вас повинні бути дві речі:

• хороша проблема
• відповідне, ефективне рішення

Я дійсно вважаю, що ваш проект не має значення, якщо ви маєте одну з цих двох речей неправильно, і повірте, непрограміст поганий у цьому: якщо вони не знають обмежень або того, що вже існує, навіть не ставте ставку на Успіх компанії.

Я знаю, що це звучить цинічно, але, чесно кажучи, я вважаю за краще піднімати картонні коробки або водити пошту чи працювати на будівельній роботі, а не цілий день сидіти перед комп’ютером для проекту. не мотивуйте мене, і мені буде нудно.

Я не скажу перед іншими людьми, бо маю сильну думку, але, щиро, мені так неприємно писати код для дурного або нерелевантного проекту, і мене критикують за стиль мого коду або за те, як я вирішую проблеми. Світ вже настільки переповнений наявним програмним забезпеченням, але ще стільки речей залишилося вигадати ...

http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc

Резюме: Не гроші. Дайте їм день робити те, що вони хочуть. І компанія повинна мати якусь вищу мету чи якусь дрібницю, яка робить світ кращим. Потисніть плечима, це збудує культуру.

Для деяких із них є пристрасть створювати чудове програмне забезпечення. Як їх мотивувати не має значення, потрібно просто надати можливість скласти чудове програмне забезпечення та вийти з дороги.

Для інших розробник програмного забезпечення платить добре, тому вони це зроблять. Не важливо, яку мотивацію ви намагаєтеся, вони зроблять те, що повинні. Я виявив, що з цією групою ви можете боротися за їх мотивацію або боротися за те, щоб не було демотиваторів, але врешті-решт, це просто не пристрасть до них, і ці зусилля можуть вплинути на короткий термін, але ви ' Буду тримати голову в наступному раунді.

Майже всі відповіді тут зосереджені на винагороді. Замість того, щоб думати про те, як можна винагородити персонал за виконану роботу, можливо, більше сконцентруйтесь на тому, що ви можете зробити, щоб зробити проект приємнішим працювати. Це означає такі речі, як зайняття тиску, де ви можете, вислуховування занепокоєння персоналу, включення ідей та пропозицій, регулярні оновлення зустрічей, щоб всі могли спілкуватися разом, переконуючись, що персонал має інструменти, необхідні для виконання своєї роботи (тобто. програмне забезпечення, обладнання, середовище).

Довгострокові цілі заслуговують гідних бонусів. Ніщо не говорить про те, що ми цінуємо вас як гроші. Ніщо не дає кращого стимулу для того, щоб знати, що ми визнаємо велику роботу, яку ви робите, як гроші. Піца, пончики, бублики і т. Д. Чудово підходять для побудовників моралі. І якщо чесно, мені все одно, що моя робота отримала той самий бонус. Мені цікаво лише те, щоб ти визнав, що ми наполегливо працювали і вийшли хороший продукт і готові його винагородити. Хороший довгостроковий бонус повинен становити від 5-10% від оплати на рік за проект.

Одне, що ви можете зробити, щоб допомогти стимулювати бонус, - це регулярні огляди та цілі, які будуються на основі бонусу. Тож я можу отримати свій максимальний бонус, досягнувши всіх своїх цілей, але загальний бонус визначається успіхом та якістю продукту при випуску.

Переконайтесь, що всі знають, що від них очікується достроково. Тут немає сюрпризів, якщо це не є хорошим сюрпризом: виведіть усіх на вечерю, як спосіб подякувати.

Я б сказав, просто запитайте їх, але люди не завжди знають, чого хочуть. Ви можете придумати різні подібні винагороди та дозволити їм обирати: вихідний день, подарункові картки, безкоштовне прибирання монітора на один рік тощо.

Будьте прозорими. Хтось завжди намагатиметься «грати» в будь-яку систему, але в сильній групі такий тип поведінки може вас змусити уникнути.

Кращі розробники зазвичай займають більш високу посаду з вищою оплатою. Вони ще повинні виконувати свою роботу, яка проводиться за більш високими стандартами.

Не обіцяйте, яких ви не можете виконати.

Нагорода повинна бути в контексті діяльності компанії, якщо це можливо. Усі люблять стверджувати, що зарплата не є сильним стимулом. Якби я працював у компанії, яка заробляла багато грошей, і не ділилася ними з працівниками, я б менше думала про них та їхнє сприйняття моєї роботи через відсутність вдячності. Це все відносно.