Я працюю в подібному цеху. Як тут зазначали інші, те, що ви описуєте, може бути спритним, але не суворим. Я також додав би, що від того, чи має зворотний журнал та спринти, має сенс, залежить від того, чи це буде нова робота чи технічне обслуговування та підтримка, яка постійно працює. Якщо колишній, то підхід до водоспаду мав би більше сенсу для одноосібної команди. Якщо ні, з точки зору прем'єр-міністра, те, що вони роблять, здається хорошим підходом, якщо у їхньому портфелі є кілька проектів.
Для любителів Agile просто згадка про використання водоспаду - це святотатство. Але людям потрібно користуватися здоровим глуздом.
Дозвольте навести приклад з недавнього мого проекту. Я вела команду з 3 розробників на агресивній 5-місячній шкалі, щоб переробити два основні веб-сайти. У нас були щоденні зустрічі з stand-up. Але це був проект водоспаду, оскільки це була невелика команда, обмежений життєвий цикл, і всі розробники були короткостроковими підрядниками, прихильними до проекту лише до запуску. Проект дотримувався дуже традиційного життєвого циклу водоспаду. Абсолютно нічого поганого в цьому немає. За винятком того, що ми працювали "спритним" способом, ми проводили засідання, що склалися, і ми дотримувались кращих практик розвитку. Наша невелика команда була звільнена від щотижневих зустрічей планування спринту більшої команди. Чому? Тому що у нас не було щотижневих розгортань. І наша команда не залежала від впливу будь-якої іншої команди та не впливала на неї. Насправді ми працювали майже автономно. Після запуску веб-сайтів ми перейшли до гнучкого процесу постійного обслуговування та підтримки. Інші розробники зараз працюють в іншому місці. Усі вдосконалення плануються відповідно до періодичних розгортань.
Справа в тому, що краще використовувати процеси, які мають найбільше значення для розміру, складності та зрілості кожного проекту. Якщо ви робите багато досліджень, то складно зробити оцінку на наступні п’ять місяців, тому спритний, мабуть, кращий підхід, ніж водоспад.
Частина проблеми полягає в тому, що деякі люди, здається, думають, що ви зможете спланувати наступні п’ять спринтів заздалегідь. Так було і зі мною раніше. Ви не повинні планувати більше двох спринтів, тому що якщо ви є, ви перемагаєте цілі створення спринтів. Спринт повинен бути зобов'язанням доставити реалістичну кількість удосконалень протягом встановленого періоду часу. Ви не повинні прихилятись до чогось, у чому ви не впевнені. Спринт-планування за своєю суттю є короткостроковим плануванням, але в цьому і полягає суть. Якщо у вас довгостроковий графік, то подумайте про те, щоб розбити речі на менші результати. Або налаштування зустрічей на контрольно-пропускних пунктах, залежно від того, де ви перебуваєте в SDLC.
Планування спринту має бути реалістичним зобов'язанням щодо того, що гарантовано буде виконано протягом певних часових рамків. Якщо ви виявите, що планування не враховує невідомих змінних, можливо, вам слід почати давати діапазони або песимістичні оцінки. Або як запропоновано інші, використовуйте сюжетні точки. Спринти також не слід бронювати повністю, щоб передбачити прослизання та інші важливі завдання, які з’являються.