Новий керівник команди - Як поводитися з незадоволеним колишнім однолітком [закрито]

Мені сказали, що я повинен бути керівником команди майбутнього проекту. Я ніколи раніше не був керівником команди, але обов'язки - це те, що ви зазвичай очікували, з обертовими дверима від 3 до 4 інших розробників за 8 або 9 місяців, які потрібні для завершення проекту.

Моя проблема в цьому: проблема з одним із розробників, який, без сумніву, працює над цим проектом. У нього більше досвіду, ніж у мене, кілька разів називав мене ідіоткою в минулому і сказав мені, що він взявся за цю роботу, тому що є природним лідером. Він очікував, що він буде піднятий на керівну посаду з кожним новим проектом (що до цього не траплялося), і навіть один раз сказав мені, що я повинен звітувати перед ним, хоча власне керівництво команди не було під такою ілюзією. Більше того, я і спостерігав, і чув від інших, що він надзвичайно непрофесійний (дивиться відео непрацюючі на сайтах клієнтів - без штатних телефонів, одягається непрофесійно, приходить на роботу пізно, робить невідповідні жарти тощо). брати кредит на свою роботу чи уявлення кілька разів, поки я працював з ним як однолітком. Мій нинішній керівник команди сказав мені, що вона викинула 1/2 коду цього хлопця, як тільки він покинув її проект, оскільки якість була недоброю. Я міг би продовжувати.

Мій страх полягає в тому, що цей хлопець буде активно працювати проти мене, тому що він буде обурюватися тим, що повинен повідомити комусь, що він вважає неповноцінним, тим більше, що мені надали таку можливість перед ним. Я успішно мав справу з таким типом особистості як однолітків або навіть звітував менеджерам, як це було в минулому. Я не мав справу з чи коли-небудь замислювався над тим, щоб мати справу з таким типом персонажа, який мені повідомляє.

Моє запитання: які стратегії я можу використовувати, щоб ефективно та професійно боротися з цим? Особливо зараз, перш ніж це стане проблемою, чи є якийсь спосіб її відрізати, перш ніж вона вийде з-під руки і т. Д. Якщо хтось має подібний досвід, як вони з цим боролися?

Інші відповіді, які я бачу тут ("короткий повідок!", "Документуйте все!", "Будьте професійні!"), Це приємно і все, і вони поверхово правильні, але вони не вистачають у тому, що вони не враховують людський аспект ситуації.

Річ у тому, що кожен - людина, а люди різні, а їх мотивація та думка-процеси та навички - всі різні. І хоча дещо алгоритмічні відповіді, які я бачу тут, є технічно правильними, вони, схоже, не беруть до уваги характер способів роботи людей та характер того, яким може бути справжнє управління.

Ви не можете почати вирішувати чиюсь проблему, поки не зрозумієте їх. Що означає розуміння їх мотивації. Ось чому, насправді, управління добрими людьми може бути набагато більше схожим на психоаналіз, ніж ви думаєте.

Ось приклад того, як міг пройти процес мислення.

• Джо вважає, що він повинен бути лідером, тому що має більше досвіду, ніж я, але він марево.

Добре, що це нам говорить? Невже Джо незвично переймається статусом? Його турбує відсутність поваги? Він чиниться за те, що його називають Джо замість ДОКТОРА Джо за визнанням його доктора наук? Звідки ця невпевненість? Як ви можете вирішити це?

• Код Джо не дуже хороший. Половину його коду довелося викинути.

Чому? Як? Він неохайний? Поквапився? Просто не дуже розумний? Він сміливий, думаючи, що його код є приголомшливим? Чому? Це знову та невпевненість?

• Джо непрофесійний і переглядає відео на сайті клієнта.

Знову ... чому? Це тому, що він думає, що він рок-зірка, і йому слід потурати за носіння толстовок і перегляд відеороликів з коледжу, тому що його робота настільки дивовижна? Або це тому, що він не дуже усвідомлює себе і не усвідомлює образ, який зображує? Він по-справжньому НЕ ДУМАЄ, що означає бути професіоналом, або активно бунтує проти ідеї професіоналізму? Я не впевнений. Відповідь там шукати.

Як вам це вдається?

Знову ж таки, ви починаєте дивитися на проблеми людини / емоції та вирішуєте їх як такі. Одне, що я сильно відчуваю в наданому вами описі, - це невпевненість . Здається, що Джо може бути справді незахищеним, і він ховається за фанерою зарозумілості. Звідки це походить? Можливо, він не ходив до виборчого університету? Можливо, він VB розробник у світі розробників C ++?

Я не знаю, ти мені не сказав. Я навіть не впевнений, чи тут проблема полягає в незахищеності, тому що я не знаю цього хлопця. Але потерпіть мене трохи - я просто хочу, щоб ви побачили, що означає дивитися на людські питання управління, а не на поверхневі, "як я виконую свою волю щодо цього хлопця" на питання управління.

То куди це б нас вело? Припустимо, ви думаєте про це, у вас є кілька довгих розмов з Джо, і ви вирішите, що він почуває себе невпевнено щодо чогось. Як ти можеш змусити його відчувати себе більш комфортно? Чи зробить це щасливішим та краще налаштованим? Можливо, йому потрібна якась конкретна підготовка, щоб бути чимось чудовим. Можливо, йому потрібно парувати програму з тим, хто може його заохотити. Можливо, йому потрібно відчувати себе більш коханим. Власне, останній майже завжди правда.

Я мав справу з безліччю складних управлінських рішень, і відповідь завжди різко відрізнявся залежно від конкретної людини. Багато разів їх неможливо виправити. Але як менеджер, ви повинні зрозуміти людину як людину, перш ніж ви зможете задуматися над їх виправленням та виправленням ситуації та правильно діяти в ситуації, щоб отримати найкращі результати.

Отже, ось що я рекомендую вам насправді зробити як курс дій.

1. Зустрітися з його однолітками та колишніми менеджерами. Проведіть бесіду, яка намагається дістати до серця, які його людські / емоційні проблеми. Він незрілий? Просто взагалі нерозумний? Нещасна? Депресія? Невпевнено? Нахабний? Емоційно неінтелектуальний? Усі ці діагнози є реальною причиною проблеми, і всі вони мають різні рецепти.

2. Поговоріть з ним особисто та приватно, довго. Нехай він робить більшу частину розмов. Задавайте відкриті запитання. Хороший - "Як це ти відчував?" Це виявляє дивовижну кількість речей. Ви були б шоковані, дізнавшись, наскільки я краще в мене керував людьми, коли навчився питати людей: "Як це ти почував?"

3. Сформуйте гіпотезу про першопричини його питань. Виберіть курс дій, виходячи з того, що, на вашу думку, є основною проблемою.

4. Це може спрацювати. Це не може. Якщо це не так, це занадто погано, але життя занадто коротке, і ви не платите за вирішення його проблем, а лише проблеми компанії, тому дотримуйтесь будь-яких порад, які ви бачите в іншому місці, щоб позбутися його.

Ще раз, і прошу вибачення за те, що я тут довго проїжджаю: інші відповіді, які я бачу тут, здебільшого узагальнені як "Вам потрібно бути дуже суворим". Що ж, бути суворим добре працює лише в одній ситуації і в одній ситуації: емоційно незріла людина. Якщо справді його проблема - емоційна незрілість, це шлях. Якщо його проблема - депресія, викликана циклом вивченої безпорадності, суворість матиме точніший ефект ОППОЗИТ, ніж той, який ви хочете. Життя, управління та люди - це не так просто. Існує багато "захворювань", які роблять людину поганим працівником, і в кожного є свої ліки. Деякі з них мають ліки. Деякі ні.

У цьому випадку ваша поведінка повинна бути повністю професійною . Поки ведете команду, вам слід утримуватися від будь-якої непрофесійної поведінки, пов’язаної з цією людиною, щоб вона побачила вас лише в авторитетному світлі. Це означає, що ніякі дискусії про спорт, відеоігри тощо, які вважаються випадковими і не ставлять вас на рівний рівень з іншими. Це може бути важко, особливо якщо ви до цього моменту були однолітками зі своїми новими підручниками, але це важливо для нових лідерів, які потрапили на таку посаду. Ви зможете повернутися до цих інтимних форм поведінки пізніше, але на початку важливо, щоб ви розмежували себе.

На початку проекту вам потрібно буде встановити свій авторитет. Дайте дуже чіткі та прямі доручення, щоб ця особа виконала, і таким чином, щоб не було двозначності щодо вашого напрямку чи наміру - ця людина або подасть, і все буде добре, або вони будуть балакати, і у вас буде відкрита- і закрийте випадок непокору, щоб донести до начальства питання, чому цей працівник непридатний до займаної посади.

Там не може бути НЕ відступаючи. Щойно ви віддастеся, ви втратили будь-який авторитет та авторитет не лише проблемного працівника, але й решти колективу.

Редагувати (включаючи коментар Кевіна)

Обов’язково зберігайте бездоганну документацію . Привабливо давати накази усно на зустрічах, але навіть якщо ви це робите, вам слід дотримуватися цих повідомлень електронною поштою (яка повинна бути CC'd відповідним сторонам) або завданням у вашій системі управління проектами, що перераховує ваші очікування щодо конкретного завдання . Це найкраща практика в будь-якому випадку, але вона має побічну перевагу в тому, щоб забезпечити повний і незаперечний паперовий слід, який ви належним чином спілкувались зі своїми молодшими.

Редагувати (через масову плутанину)

Мою думку про випадкові дискусії (тобто спорт, відеоігри тощо) потрібно сприймати із зерном солі. Я не пропоную вам повністю припиняти всю неробочу взаємодію зі своїми офісними товаришами, а також не уникати їх, коли вони намагаються обговорити з вами подібні речі. Швидше за все, такі взаємодії потребують переходу на відповідну роль керівника-працівника, принаймні, до тих пір, поки ваші підлеглі не пристосуються до вас у цій конкретній ролі .

Я багато разів опинився в одній і тій же ситуації, і найефективніший метод, який я знаю, - це усунення його з команди . Жодна серйозна компанія не може дозволити собі конфлікти в командах. За вашим описом, він не гравець команди.

Якщо вам справді потрібно утримати його, ось що я пропоную (це стосується будь-якого члена команди):

• Не розглядайте його інакше, ніж інші члени команди. Одна з найбільших помилок - розглянути його по-іншому. Особливо добре це працює із зарозумілими розробниками.
• Коли він змушує вас почувати себе некомфортно, сердито, тривожно, збуджено, [покладіть сюди будь-які емоції], пам’ятайте, що кожна думка, яку ви матимете на той час, буде упереджена емоцією. Краще дочекатися, коли емоція зникне, перш ніж аналізувати та приймати рішення.
• Коли виникає конфлікт, спробуйте взяти його на зустріч 2-го обличчя. Не робіть нічого перед командою.
• Слухайте його активно , задаючи багато питань. Прагніть зрозуміти його, перш ніж намагатися зрозуміти.
• Слідкуйте за тим, щоб рішення приймала команда, яка була включена до нього. Його думка повинна бути такою ж важливою, як і думка інших членів команди.
• Коли ви помиляєтесь, прийміть це. Іноді він буде правий, як ніхто.
• Будьте по-справжньому зацікавлені ним. Зазвичай це розблокування важких людей. Він повинен зрозуміти, що ти не загроза, а союзник.

Подивимось ... кілька хороших відповідей уже охопили декілька мого списку:

• Будьте професіонали - все одно не мандрівники, але уникайте будь-якої ціни судження про вашого потенційного працівника проблеми. Якщо вам дійсно потрібно , щоб висловити, попросіть ваш бос за можливість поговорити з цього питання, ніколи не відпускайте його проблему або ваше вплив проблеми , як ви взаємодіяти з вашою командою.

• Будьте прямими - дайте роботу, очікування та терміни. Залучайте його так само, як і будь-який інший співробітник, і будьте готові слухати ідеї - але переконайтеся, що ви бездоганно прямі. Я думаю, що одним із хитрощів з проблемними людьми є те, що легко сказати "виконайте завдання X до дати", але є ще один набір елементів того, як ви хочете, щоб робота була зроблена - скільки похвалитися? скільки тестування? скільки коштує належна ретельність порівняно з технікою?

  • На жаль, це також повинно включати пряме ставлення до його поведінки (дрес-код, перегляд відеороликів без роботи, кольоровий гумор) - так як його щоденний менеджер - це не тільки ваше право, це ваш обов'язок допомагати іншим команда переживає цього хлопця, а це означає встановити крапку очікувань.
  • Бути прямим також означає закликати його до поганої поведінки, коли це відбувається. Ви насправді в хорошому становищі, оскільки ви вже знаєте деякі його проблеми, тому можете бути настороженими, коли він повторює попередні проблеми. Найкращий час для припинення поведінки - це коли це відбувається.
  • І, якщо бути прямим, також означає відгук про роботу - коли ви переглядаєте його код (який слід робити з певною регулярністю) і виявляєте, що вам потрібно буде викинути 50% його, то його роботу потрібно змінити з написання нового коду виправити код, щоб відповідати вашим очікуванням. Не ваші мінімальні сподівання, також очікування, які ви маєте від усіх. І це не означає затримку термінів - якщо це те, що потрібно було зробити правильно в перший раз, тоді йому потрібно виконати роботу і тримати за графіком.

• Вести записи - Особисто мені подобається виконання завдань в особистому спілкуванні, оскільки це (як правило) зменшує напругу і покращує спільне розуміння. Але залишати засідання і не мати ніякої шкоди з дружнім нагадуванням електронною поштою для всіх. Найкраще, що коли він проходить через електронну пошту, він проходить будь-які процеси перевірки та резервного копіювання корпоративних електронних повідомлень, а це означає, що це частина більш законних записів.

• Пам'ятайте - у вас власне здоров'я команди, а також технічне рішення- Багато поведінки, на яку ви вказали, - це проблеми, які можуть протидіяти здоровій щасливій команді. Однією з речей, над якими потрібно задуматися, працюючи над цією проблемою, є те, що ви не просто власник технічного рішення, а й продуктивність команди, коли вони будують рішення. Часто це може бути важким, коли ти думаєш про те, щоб іти головою до когось із головою - так, ніби ситуація є внутрішньо протиборчою. Я часто просувався набагато краще, коли думаю про проблемну поведінку як про щось, що шкодить всій команді - тоді я можу шукати способи змінити контекст та виділити проблеми, щоб мені не довелося йти головою до голови з кимось - натомість я можу створити команду, яка настільки здорова, що бореться з "вірусом" посеред себе.

• у вас є 1 на 1 - не тільки з вашим проблемним хлопцем, але і з іншими людьми в команді. IMO, зустрічі команд призначені для того, щоб кожен почув, і вирішити проблеми. "1 на 1" - це те, що ніхто не хоче публікувати - що добре, що погано? Чого даний працівник хоче більшу частину роботи? Чого не вистачає? Що чудово? Це хороший спосіб створити здорову команду, а також хороший спосіб вирішити проблеми 1 на 1.

Ось і все справді гарна порада для всіх цілей. Ось спосіб більш політичної та суворої нижньої сторони управління:

Знайте лінії вини

Що саме є прямим командним ланцюгом, який говорить, чи залишається цей хлопець чи йде в компанії. Іншими словами - хто сприймає провину за проблемну особу, яка залишається проблемою, яку компанія оплачує? З першим рядком технічного лідерства ви не можете автоматично припустити, що лінія звинувачення пов'язана з вами - для кількох моїх перших ситуацій лідерства я не бувособа, яка затвердила час відпустки, підвищення, преміювання, оцінки працівників або дисциплінарного стягнення. Часто на коротких технічних проектах відповідальність може лягти на більшого керівника відділу, а не на щоденне технічне керівництво. Знайте лінію вини цього хлопця. Познайомтеся щонайменше з двома рівнями цих людей - розвивайте спільні стосунки, де ви завітаєте до більш тривіальних повсякденних речей, тож у вас вже є довіра, якщо вам доведеться виникнути проблеми.

Дізнайтеся про процес оцінки співробітників компанії

Найголовніше - це саме ви будете переглядачем цього процесу? Якщо ні, то кому ви даєте відгуки, і чому це не ви? Але також - які оцінки та рекомендації отримав цей хлопець у минулому? Б'юсь об заклад, що він уже отримав певні відгуки про свою поведінку в минулому, і більшість компаній ведуть облік цього. Дістаньте записи, знайте, що йому сказали.

Однією з найжорсткіших частин інженерного управління є те, що через швидкість проектів, іноді не існує довговічності управління, тому проблемний чоловік може стикатися між менеджерами, і кожен перемикач - це шанс повернутися до старої поведінки. Вам не потрібно зберігати це в таємниці - якщо ви в кінцевому підсумку ведете його, ви можете сісти за ним і сказати, що вказівник - «Я перевірив попередні оцінки, і я знаю, що ви працюєте над вдосконаленням X, Y та Z - Я очікую, що ви продовжите працювати над цими навичками та поведінкою над цим проектом, і я готовий і готовий допомогти вам покращитись тут ". Очевидно використовуйте власні слова. Те, що я щойно написав, звучить так, ніби ви себе представляєте людині. :)

Поговоріть з персоналом та дізнайтеся про те, як когось звільняють

Так, це справді жахливий процес. Немає хорошого способу звільнити когось за некомпетентність. Незалежно від того, що це за процес, він створить будь-який інший процес з точки зору жахливості.

Єдине гірше, ніж знати про процес припинення компанії - НЕ знати. Незнання доставить вам багато клопоту, знаючи, ви дозволять вам підготуватися, якщо вам доведеться їхати туди.

Юридично налаштована компанія матиме дуже формальний процес, і ваш HR повинен бути готовим тренувати вас. Це НЕ означає, що ви повинні підходити до готовності звільнити хлопця - це означає, що ви повинні знати, що потрібно. Часто існують якісь по-справжньому химерні (для розумної людини) нюанси, як це працює, і попереджено, що це передбачено.

Ведіть власні записи

Ви НЕ зобов’язані своєму працівникові кожної думки, яка перетинає вашу думку.

Ведення записів взагалі - хороша ідея, оскільки вона дозволяє вам запам’ятовувати хороші (і погані) речі, які робить кожен у команді - тому, коли настає час веселої частини управління - встановлення бонусів та інших класних нагород - ви можете зробити більше ніж дарувати родовий подарунок. Одне з найкращих речей - це те, щоб ваше керівництво дало вам бонус і нотатку, яка спеціально викликає деякі дивовижні внески, які ви внесли в команду ... Я гарантую, що працівники запам'ятовують круту ноту набагато довше, ніж вони пам'ятають, скільки грошей компанія розщедрилася.

І, на жаль, наявність записів щодо проблемного працівника часто є частиною процесу звільнення. Це також частина процесу дотримання санітаріїв. Людський розум любить забувати біль і страждання. У час перегляду зручно легко забути, скільки проблем виникло, і коли вам доведеться вести болісну розмову, гірше, якщо ви не ґрунтуєтесь на деяких деталях конкретних питань та шаблонів.

Використовуйте свою мережу управління

Коли я був індивідуальним дописувачем, я був радий триматися якнайдалі від управління. Як тільки я став менеджером, я зрозумів, наскільки безцінні хороші робочі стосунки з керівництвом. Звичайно, це повністю залежить від компетентності вашого керівництва - але часто вищі рівні управління складаються з людей, що мають безліч хитрощів у своїх наборах інструментів. Вони знають культуру і знають найбільші червоні кнопки в компанії - значить, вони в змозі надати вам допомогу. Також - якщо ви регулярно ділитеся своїм горем, вони знають, де ви стоїте у разі будь-яких політичних пішохідних перепон.

Не припускайте, що жоден знак неприємності не означає неприємностей

Я міг би бути повністю вимитий, тому що це лише один знімок у часі.

Але те, що ви описуєте, - це серія дуже захисних поведінок, які, здається, походять від того, хто має якісь серйозні проблеми з поведінкою на роботі. Той факт, що вас просували, і він не говорить мені, що ваше керівництво досить розумне, щоб реалізувати проблеми на якомусь рівні.

Більшість дисциплінарних заходів вживаються в приватному порядку за один сеанс. Виклик кого-небудь на публіці рідко приносить користь - і коли мова заходить про дуже серйозні дискусії "підготуйте чи відправте", вони ВЖЕ завжди є приватними. Що означає, що ніхто, хто НЕ перебуває в ланцюзі прямого управління, не повинен бути прихильним до них.

Це моя найбільша раціональність для більшості інших порад - мені це звучить як не тільки у вас хлопець, який має якісь проблеми, але у вас є достатньо гідне управління, що вирішення проблем може вже тривати, і головним чином те, що вам потрібно потрібно встановити, як ви вписуєтесь у цикл вирішення проблем, а потім продовжуйте діяльність за потребою.

Остаточний сподіваний фініш

Незвичайно, що люди докорінно змінюються під час спілкування з менеджером, який має справу з однолітком. Всі мої поради з застереження можуть бути безглуздими, оскільки це дуже добре може бути, що цей хлопець буде солодким, як пиріг, коли ви візьмете на себе головну роль, як ви зараз раптом стали "Босом". Різні люди дуже по-різному ставляться до авторитету - на ознаки того, як цей хлопець запрограмований, перевірте, як його нинішній начальник поводиться з ним.

Насправді - один з найкращих трюків - спостерігати за іншими менеджерами. Я б обміняв гроші, що його нинішнє керівництво робить якісь речі чудовими, а деякі абсолютно поганими. Шукайте хороші хитрощі, а також слідкуйте за сліпими плямами у вашій нинішній ієрархії управління - будьте готові спробувати нові речі, але також будьте в курсі того, що працює, і тому не потрібно його виправляти. :)

Ви знаходитесь у важкій точці, бо якщо цього хлопця ще не звільнили, він або має політичне значення, або ви працюєте в організації, яка ніколи не звільнить людей за ефективність.

Моліться, що це останнє, що набагато простіше впоратися. Політично важливі негаразди, подібні до цього, можуть зіпсувати вас, незважаючи на ВСІ Ваші зусилля, щоб бути професійними, покрийте свої * та документуйте ВСЕ. Я бачив, як це відбувається. Паперовий слід нічого не означає, коли займається політика.

Будьте професійними - не намагайтеся дружити ні з ким із команди. Дійте так, ніби ви постійно знаходитесь в місії і не проявляйте фаворитизму.

Захистіть себе / документуйте ВСЕ - Не робіть дурних помилок, за вами спостерігають. Акули притягуються кров’ю у воді. Також переконайтесь, що ви повністю документуєте всі рішення, електронні листи, дискусії та консенсус команди. Коли вам щось захочеться, вам захочеться відкрити це повідомлення від 6 місяців тому.

Просто тримайте свій гумор. Якщо ви не можете його позбутися, найгірше, що ви можете зробити, це дозволити йому турбувати вас. Він не велика справа. Він хоче, щоб ти нервував. Він хоче бути "тим хлопцем". Нехай він буде "той хлопець". Просто зберігайте гарний гумор і завжди дивіться на світлу сторону.

Поводьтеся з ним. Не дозволяйте йому поводитися з вами.

Ви мали хороші поради, моя відповідь має на меті доповнити те, що сказали інші.

Пам'ятайте, що ви відповідаєте, тому ви завжди встановлювали параметри . Це може здатися дуже сильним, але з кимось, хто збирається натиснути на ваші межі, вам знадобиться зробити ці межі чіткими та однозначними, не залишаючи місця для того, щоб хтось підривав вас. Якщо всі чітко розуміють, що від них очікується, вам і їм дуже легко дізнатися, чи правильно вони це роблять чи ні. Це, очевидно, стосуватиметься всієї вашої команди, але як лідерський підхід працює.

Це також означає, що в кінцевому підсумку, як вас вважатимуть відповідальними за проект, що стосується ваших менеджерів, ви маєте остаточне слово в тому, як все робити. Це не означає, що ви не консультуєтесь із цілою командою або з будь-якими членами ваших експертів у певній частині проекту, перш ніж щось зателефонувати, але як це буде здаватися всім, кому ви повідомляєте, що прийняті рішення є вашими вам краще переконатися, що вони є.

У нас є термін, який є "твердим, але справедливим" - це хороший спосіб поводитися з усіма у вашій команді - з чіткістю, послідовністю та прозорістю, але діяти таким чином, що не відкриває дверей для людей, які ставлять під сумнів ваше керівництво чи їх стандарти падають без дуже вагомих причин.

Професіоналізм, як правило, не емоційний, тому будьте спокійні, наскільки це можливо. Не скупуйтесь і на чужі емоції. Зрозумійте їх, але не дозволяйте собі зациклюватися на них.

Подумайте про ймовірні ситуації, які можуть обернутися конфронтацією, і подивіться, чи зможете ви знайти спосіб вирішити їх. Якщо хтось має великий досвід у галузі, він може відчути, що їхній досвід дає їм право взяти певний контроль над тим, що ви робите, наприклад, але ви можете звузити це - яким чином їх досвід підходить для них для контролю? Не було б краще, якби вони поділилися відповідними частинами свого досвіду з рештою команди? Зазвичай це в кінцевому рахунку зводиться до конкретної скарги, і, звузивши речі до конкретного питання, яке вони мають, ви, ймовірно, можете вирішити це таким чином, щоб уникнути поганих почуттів.

По можливості уникайте одна на одну зустріч.

Коли все пройде гладко, переконайтесь, що життя є настільки ж хорошим, як ви можете для всіх в колективі.

Я погоджуюся з Джоелем, всі відповіді з однаковою частотою, всі дають пропозиції як одноліткам, а не менеджерам.

Перш ніж зупинитися на людській стороні проблеми, я думаю, що існує мета-питання, на яке ви повинні відповісти самі.

Як керівник команди, ви відповідаєте за те, щоб команда вчасно поставила бюджет.

Мета-питання, на яке потрібно відповісти, ви хочете зробити це з цим хлопцем, назвемо його Діком, або без нього?

Ви хочете зробити це з Діком

Це змусить вас потіти ...

• Потрібно зрозуміти, що його мотивує
• Потрібно давати йому завдання, що відповідають його навичкам
• Ви зрозумієте, яких навичок не вистачає, і навчите його цим
• Ви витратите багато часу на міркування та позиціонування, що може пошкодити вашу позицію лідера в очах інших.
• Якщо це не спрацює наприкінці, команда програє.
• Якщо це все-таки спрацює в кінці, ваша енергія буде злита, але радість допомагати комусь бути трохи кращим.

Якщо у вас є час і енергія, ставте на шлях просвітлення, ви створені з битв, з якими ведете боротьбу, а не з битв, які ви виграєте. Ризик втратити.

Ви хочете зробити це без Діка

Це я називаю, режим контролю за пошкодженнями ...

• Ви не поставите Діка на критичний шлях
• Дік не матиме єдиної власності на будь-яку частину проекту
• Пріоритет - тримати хлопця зайнятим та проектом рухатися, не тримати його щасливим, не тримати вас у безпеці.
• Вам потрібно буде не дати Діку підірвати моральний дух команди:
  • Впізнайте голосно і зрозумійте хороших виконавців.
  • Зробіть, щоб усі зрозуміли всі результати.

Тому що життя занадто коротке, щоб працювати з Діксом.

Тільки ви знаєте, чи варто того.

Існує альтернативний шлях, якщо у вашій команді є хтось, хто все-таки ладнає з Діком, ви можете пробувати через неї.

Мої два центи.

Хоча мені дуже подобаються відповіді П'єра 303 та Джеррода, я також пропоную відстежувати його подання з кодом.

Якщо ви сильний свинець, ви можете бути в змозі наставляти його в бути успішним товаришем по команді. Іноді бути прямо з ним і насправді сказати йому, що інші сказали за його спиною (знаходячи звичайно найбільш політично правильний спосіб, звичайно, не згадуючи нічого за принципом "добре так і так сказали про тебе"), може відкрити йому очі і зробити йому або 1) шукати допомоги у виправленні способів, або 2) шукати роботу в іншому місці.

Однак, якщо всі благі наміри зазнають невдачі, то відстеження його уявлень (ви які з допомогою контролю версій , я сподіваюся?) Дадуть вам чіткі вказівки про його наміри. Якщо він, очевидно, намагається саботувати ваш проект, зверніться до нього з приводу цього. Якщо він продовжує або заперечує це, донесіть ваші докази керівництву. Іноді погані яблука просто потрібно викинути, щоб проект міг процвітати.

Встановіть межі та очікування

Спочатку перед тим, як проект ще розпочнеться, потрібно поставити цю людину на його місце з самого початку. Ви повинні чітко заявити в приватному "один на один", встановлюючи свої очікування. Почніть з того, щоб сказати, що він може чекати від вас. Потім заявіть, що ви від нього очікуєте. Не дозволяйте перебоям матись, поки ви говорите. Якщо перерви почнуть відбуватися, будьте твердими у своєму тоні і висловіть, що ви не будете терпіти такий тип поведінки. Слідкуйте за цим пунктом " Чи зрозуміло це? "

Почніть з короткого повідка

Ви повинні тримати цю людину на короткому повідку. Ви і тільки ви вирішуєте, коли і якщо ви продовжите повідку. Тримаючи його на короткому повідку з 1-го дня, він звикне до нього (зрештою). Йому це може не сподобатися, але він знає межу. Якщо ви дасте йому трохи більше повідця, коли його ставлення покращиться, він пристосується до цієї нової межі. Якщо він вийде з лінії, ви просто втягніть поводок назад до початкової короткої довжини. Йому це може не сподобатися, але це вже те, з чим він вже знайомий.

Якщо ви почнете на довгому повідку, а потім спробуєте справжній повідок, опір буде набагато гіршим.

За жодних обставин толерантна непокора

Переконайтеся, що ви повідомляєте, що вас притягнули до відповідальності, і ви не будете терпіти жодних непокорів. Дайте зрозуміти, що він може підійти до вашого керівника, щоб обговорити те, що коли-небудь турбує його, але він повинен повідомити вас, і ви налаштуєте зустріч.

Вам потрібно заздалегідь обговорити це з вашим керівником, і вам потрібно буде синхронізувати це питання. Якщо він підійде до вашого керівника, не встановлюючи зустріч, перше питання, яке повинен задати керівнику, - це ... "Що про це сказав ацеінтхолер ?" Це дуже важливо.

Якщо він кине вам виклик у групі, негайно відключіть його. Скажіть щось на кшталт: "Це не час для обговорення цього питання, про це ми поговоримо після цієї зустрічі". Якщо він продовжує висувати проблему, ви повинні ...

1. Попросіть він перестати говорити ... "Цього достатньо, я сказав вам, що це не час".
2. Наведіть зустріч на короткий промінь і виправдайте себе.
3. Супроводжуйте цю особу в приватній обстановці і займайтеся ставленням. (тримай це коротко)
4. Якщо він не може повернутися на зустріч без співпраці та сердечності, відправте його. Скажіть йому, що ви обговорите це після зустрічі. Поверніться на зустріч самостійно.

Не дозволяйте йому знущатися перед іншими членами команди.

Попросіть свого керівника щодо керівництва

Не бійтеся просити керівника про керівництво щодо вирішення ситуацій, з якими вам не комфортно. Зробіть це в приватних умовах один на один. Не хвилюйтеся, що перед вашим керівником ви будете слабкими, ви не будете. Ваш керівник більш ніж ймовірно оцінить те, що ви попросили їх допомоги.

Те саме стосується і вас. дайте членам вашої команди знати, що ви готові та відкриті для обговорення з ними питань, і що ці питання залишаться конфіденційними.

Тут є кілька хороших відповідей, але для мене є фундаментальне питання, до якого ніхто не звертався: ви вирішили, яким буде цей хлопець у вашому проекті, перш ніж його навіть розпочати; ти судиш його за те, чого він ще не зробив. Хоча дуже варто розробити стратегію вирішення проблем, з якими ви можете зіткнутися з ним у задній кишені, це ОСОБЛИВО, що ви даєте йому справедливий шанс і ставитесь до нього так само, як і до решти команди. Не відпускайте його, не вважайте, що це буде катастрофою, думайте позитивно.

Якщо ви переконуєте себе в тому, що ваш проект приречений на провал, чи то тому, що цей хлопець є в команді, або з будь-якої іншої причини, то ви можете гарантувати, що він дійсно зазнає краху. Щоб проект був успішним, ви повинні повірити, що це буде, ви повинні вірити в себе, і ви повинні вірити і довіряти своїй команді. Перш за все, ви повинні бути справедливими.

Чи можете ви попросити свого менеджера або керівника проекту допомогти вам у вирішенні цієї проблеми? Це було б моєю пропозицією, оскільки вам може знадобитися резервне копіювання, коли він загрожує проекту, який цілком може статися. Якщо ви не переконайтесь, що ці інші менеджери знають, що відбувається, ви можете засліпитися, тому що я думаю, що проблема може розмовляти керівництву про гарну гру, як він залишився там, де він є.

Більшість відповідей тут зосереджені на підзвітності, яка, на мій погляд, налаштовує людину на невдачу, або, принаймні, є припущення, що людина зазнає невдачі. Зрештою, все може бути так, але я не думаю, що входження в ситуацію, що передбачає невдачу, створить атмосферу, в якій вірогідний успіх.

До речі Джоела - пам’ятайте перш за все, що людина людина. Робіть так, як він пропонує: подумайте про людину, її душевний стан та її потреби, перш ніж діяти так чи інакше. Що Джоел наголошує на тому, що управління ніколи не призначає правил - не існує єдиного способу управління людьми чи навіть людиною. Так що так, подумайте про людину, якою ви керуєте, перш ніж ними керувати.

Але також врахуйте ситуацію, в якій вони перебувають. Ви можете, наприклад, виявити, що людина, яка дуже добре працює в одному контексті, може погано працювати в іншому, а в цьому випадку навпаки. Те, що ця людина не працює добре (в професійному чи соціальному контексті), не означає, що вона не може працювати добре, просто не добре в обставинах.

Отже, враховуйте їх душевний стан і враховуйте обставини, в яких вони перебувають - обставини, які ви могли б врахувати, дуже довгий час. Ключовим моїм розумом є те, як ви можете допомогти цій людині бути і успішною? Успіх, як би не був малий, підвищить впевненість і, ймовірно, матиме й інші позитивні ефекти.

Щоб зробити їх успішними, можливо, те, що ви можете зробити, це прямо запитати, що ви можете зробити, щоб допомогти. Можливо, це заважає іншим керівникам, можливо, це відводить людину від зустрічей, можливо, їм просто потрібна допомога у пошуку та перебуванні у своїй зоні. Або, можливо, вони не знають, що їм потрібно. У такому випадку ваша робота керувати ними. Вони можуть бути стійкими. Спершу зосередьтесь на наданні їм невеликих завдань, які вони можуть виконати, і для яких ви можете дати дуже конкретний напрямок. Це може відчувати себе як мікроуправління, але вірите чи ні, є час і місце. Це може бути. Коли їм це вдасться, хваліть їх. Впізнайте їх перед однолітками. Надішліть електронний лист своєму менеджеру та надішліть його. Змусити їх відчувати себе цінністю. Коли їхня впевненість піднімається, повільно відступайте від похвали та напрямку, які ви їм надаєте.

Можливо, можна було б провести аналогію в тому, як навчитися їздити на велосипеді або як сноуборд вперше. Якщо вам залишається вчити себе, цілком ймовірно, що одне погане падіння, або їхня серія створить відчуття, що ви не можете цього зробити. Що ти недієздатний. Ви ніколи цього не можете сказати вголос, але те, що ви будете робити, викликає велику гнів на обладнання та людей навколо вас. Щоб навчитися отримувати ці навички, вам, зрештою, потрібно отримати інструкцію у вигляді дуже конкретних, дуже рудиментарних порад. Хороший вчитель поверне вас до прямого, допоможе вам зосередитись, допоможе скинути те, що ви навчилися до цього часу, а потім перенесе вас через процес навчання знову, але повільніше. Вони будуть вас дуже хвалити. Згодом ви зможете зробити самі, і коли це станеться, вони навчатимуть вас менше і менше хвалять, адже ваш успіх у навчанні буде достатньою мотивацією. Коли ви досягнете успіху, ви будете менш злі, і так далі, і так далі. Ви можете бачити, як це працює правильно?

Цікаво, що і не зловживати метафорою, ви можете побачити, як після досягнення майстерності на сніговому посадці хтось до вас приходить і просить кататись на лижах, процес фрустрації та гніву може початися все заново. Чому? Тому що ти опинився в новій ситуації, яка вимагає навичок, яких у тебе ще немає. Приходить інструктор, який допоможе знову поставити вас на правильний шлях.

То моя порада? Будьте терплячі, враховуйте людину та її потреби та керуйте ситуацією так само, як і ви їй.

Найкращий підхід - ізоляція . Призначте більшість найважливіших місій проекту для основної команди, залишивши для нього решту. Ви навіть можете придумати якусь марну ідею функції, щоб просто не зайняти його. Якщо він видає неправильний код, ви будете створювати звіти про помилки / запити на очищення. Просто переконайтесь, що все, що він робить, дуже мало впливає на решту системи. І все-таки ви повинні переконати його, що те, що він робить, є надзвичайно важливим, і ви не зможете, якщо він не доставить якісний код.

Це може здатися загальним відходом робочої сили, але на диво це зовсім навпаки. Проблема в тому, що така людина не тільки не допомагає. Він також створює смути / проблеми або вбиває продуктивність іншими способами. Якщо ви не будете його ізолювати, ваша команда та ваш проект постраждають.

Моя пропозиція бути дуже прозорим з ним. Будьте професійними. Як команда, я розумію, що інші підтримають вас, якщо цей хлопець намагатиметься нашкодити вашому проекту.

Пам’ятайте, що людські стосунки козиряють про все, що стосується людських взаємодій. Люди поводяться нераціонально, але вони реагують на власні емоції. Ви можете використовувати це на власну користь - не маніпулюючи, а відповідаючи (майже те саме, я знаю, але різниця полягає в тому, як це змушує людей почуватися).

Перш за все, документуйте все - всі вказівки, всі відповіді, всі взаємодії. Не робіть багато з цього приводу і не включайте, щоб запис виглядав суб'єктивно. Ви хочете, щоб можна було показати це будь-кому, не змушуючи їх відчувати оборону.

Дізнайтеся, чого хочуть люди , і використовуйте, що допомагає їм вжити відповідних дій. Дізнайтеся, що хотів би ваш колега, який не співпрацює, поза проектом; яка картина ідеального середовища в його голові. Коли ви дізнаєтесь, чого він хоче, ви зможете налаштувати робоче середовище для його розміщення, не турбуючи всіх інших. Часто просто запитувати когось, чого вони хочуть, достатньо, щоб змінити своє ставлення.

Не вимагайте своїх повноважень, якщо ви не хочете бійки . Не дайте ультиматуму, якщо ви не хочете, щоб вони були обурені. Не повертайте когось у куток, якщо ви не хочете, щоб вони заграли у вас. Іноді хочеться, щоб хтось розсердився і пішов, але це зазвичай не оптимальний результат. Ви "відповідальні", це означає, що ви відповідаєте за встановлення напрямку команди. Але не використовуйте це як клуб, щоб бити інших, а потім очікуйте, що вони допоможуть вам. Зрештою, ви повинні приймати рішення, але вам краще, щоб вони відчували, як це було їх ідеєю.

Для більшості людей відповідальність - це засіб для досягнення мети, а не мета. Вони хочуть бути відповідальними, щоб вони могли мати те, що хочуть. Але якщо вони зможуть отримати те, що хочуть, не відповідаючи за їх відповідальність, тоді вони з радістю працюватимуть за когось іншого. Допомагати комусь бажати того, що вони мають, так само добре, допомагає їм мати те, що вони хочуть.

І нарешті, якщо хтось погано підходить для вашої команди, то вони не повинні бути в команді. Якщо вони не мають навичок для виконання завдання, то відведіть їх у своїй команді.

Є кілька ключових моментів, до яких я б звернувся.

Я вважаю це невдачею з мого боку, коли член моєї команди не вдається. У вашій команді майже завжди знайдеться хтось, хто поставить виклик. Ваша робота - переконатися, що ваш проект досяг успіху та ваша команда. У вас, здається, є ставлення "Цей ривок зіпсує мій проект". Це може бути пророцтво, що самореалізується. Змініть своє ставлення до нього. Знайдіть його сильні сторони та використовуйте їх.

Ставтесь до нього з повагою, яку він бажає. Ваше ставлення до нього вплине на те, як ваша команда бачить його. Ви можете отруїти свою команду проти нього або можете дати їм надію. Якщо отруїти їх, ви отримаєте те, що очікуєте. Якщо ви надаєте надію, то є надія. Навіть якщо його робота змусить вас маргіналізувати його зусилля, ви можете підтримувати настрій на високому рівні, що покращить весь досвід. І це не означає, що слід ставитися до нього так, як він вище за всіх у команді. Просто ставитесь до нього як до не менш цінного члена команди (Навіть якщо його немає).

Використовуйте метод коучінгу, перерва, побудова. Почніть з доповнення до своїх можливостей (бажано, щось значне і недавнє), потім вкажіть на проблему, поясніть свої очікування вперед і змусьте його взяти на себе зобов'язання внести зміни. Потім побудуйте його підкріпити своєю вірою в його здатність вносити виправлення і продовжувати функціонувати як цінний член команди.

Встановіть високі стандарти для всієї команди. Не приймайте маргіналів від когось із членів вашої команди. Переконайтесь, що ваші очікування ясні та непохитні. Не стригайте млявість ні для кого і не встановлюйте більш високу планку для когось. Це можна сприймати як фаворитизм. Краще на ривок із нереально високими сподіваннями команди, ніж хлопець, який дозволяє своїм фаворитам піти з вбивства (Навіть якщо ви цього не зробите). Перші можуть допомогти вашій команді зв'язатись разом, щоб проект працював. Інший створить інакодумство та демотивуватиме.

Заохочуйте наставництво серед однолітків Кожен у вашій команді має сили. Використовуйте ці сили, щоб допомогти вашій команді зростати. Попросіть вашу команду звернутися за допомогою до інших членів команди, щоб уточнити або вдосконалити код. Але не привласнюйте когось дивитись на когось іншу роботу. Буде більш продуктивним, щоб ваша команда працювала разом і просила один одного про допомогу в удосконаленні, ніж критикувати роботу інших.

Поговоріть з менеджером колективу. Він все ще працює там, щоб хтось щось бачив у ньому. Інакше він буде в центрі обробки даних писати сценарії міграції. Дізнайтеся, що менеджер виявив свою ефективність для мотивації, у чому (-ла) він (-ла) відчуває його сильні сторони та як вони хотіли б, щоб ви допомогли йому в якості ведучого.

Викиньте свої старі судження та упередженість, вони служать нікому не менш за вас. Ви перебуваєте в іншій динаміці, ніж раніше. Дайте йому шанс показати вам свою цінність.

Я особисто думаю, що правильний курс, мабуть, найскладніший. Будьте чесні з ним і дайте йому знати, що ви відчуваєте . Більшість людей, які є ривками, не намагаються бути ривками, вони просто не знають, що вони є, і відчувають жахливість, коли дізнаються, що вони є. Якщо ви підійдете до нього з усією смиренністю та повагою і дасте йому знати, що ви думаєте, що з-за вашої нової ролі у вас можуть виникнути почуття несправедливості, я б сподівався, що його відповідь буде однаковою повагою. Як сказав Джоел, він просто людина. Подумайте, як би ви хотіли, щоб до вас ставилися, якби ви були в його взутті.

Вам потрібен Посередник / Суддя

(від Soft. Dev. плюс HR / психологія)

Ви не можете вирішити цю проблему самостійно. Що б ви не робили, "це вже вийшло з ваших рук", вам потрібна людина, яка вища у вашій компанії з більшими повноваженнями.

Я бачив кілька подібних випадків. Цей працівник не буде дотримуватися ваших вказівок, він не вважає вас "начальником".

Крім того, навіть якщо він правий і йому призначена посада, він повинен розуміти, що не вашим рішенням буде керівник проекту.

Теоретично це повинен бути хтось із кадрових ресурсів, але на практиці люди з людських ресурсів намагаються бути надто приємними, тому краще знайдіть адміністратора. з навичками переговорів, інакше той хлопець порушить ваш проект.

Схоже, ніхто не рекомендував автору думати про те, що коштує бути лідером команди. Очевидно, що лідер команди обмежує ваші можливості програмувати, вивчати нові програми програмування, багато ламати і ставати все більш професійним розробником. Це тому, що керівник команди отримує нову відповідальність - допомагати іншим розробникам, виправляти свої помилки або просто вказувати їм, що робити / що виправити. Тоді всі ці нескінченні зустрічі. Я не можу сказати для автора, але для мене це був би ідеальний крок (можливо, навіть із 15-20% бонусом у зарплаті), але в неправильному напрямку. Як набрати додаткових 20% за перетворення моєї роботи з пристрасті на те, де я ніколи не хотів бути.

-Не беруть на себе цю відповідальність. Хтось повинен бути лідером, хтось повинен бути прибиральницею в туалетах, іншим доля ще гірша, але ви можете бути програмістом і просто збільшувати свою годинну норму / навички день у день. Робота з комп’ютером та робота з людьми - це навички, які рідко бувають на високому рівні для однієї людини.

-Інші програмісти не повинні впливати на вас. Вони можуть ходити на роботу оголеними, дивитися свої порно відео, робити інші шалені речі - але це їхнє життя і біль вашого начальника. Просто вимагайте таких умов праці, як робота вдома або в ізольованому приміщенні, де ви відчуваєте себе ідеальними та готовими кодувати

-У випадку, якщо ваша робота над проектом, і вас заблокує хтось із вашої команди, - ввічливо напишіть їм електронний лист зі своїм начальником у ЦК. Це погано - "Ей, я чекаю ваших функцій str2int протягом 2 тижнів, тому я просто нічого не роблю!". Це те, що я роблю - "Привіт, ххх. Здається, ви не можете передати мені функцію str2int, тому я просто замінюю її власною реалізацією, яка повільна, але в основному працює. Якщо ви збираєтесь її додати - просто підтвердити цей інтерфейс ".

Я сподіваюся, що нестандартна відповідь може допомогти автору чи комусь іншому добре виконати свою роботу та залишитися щасливою.

Хороше рішення потребує глибокого розуміння робочого середовища. Те, що цей хлопець покинувся без перевірки, погано відбивається на ситуації. Дійти з такими людьми дуже просто за умови, що вас підтримує керівництво. Управління Lousy викликало б ще більшу стурбованість, ніж цей хлопець.

Одна стратегія, яку я успішно використовував у минулому

• Зробіть його відповідальним за щось і дотримуйтесь його (і кожного) своїх обов'язків. Щотижнева / щоденна зустріч щодо перевірки стану, при належній видимості верхнього шару, переконається, що він не відступає і насолоджуватиметься проблемами, залишаючи вас "впоратися" як керівник команди. Я використовував співавтори і переконався, що саме вони надсилають мені щоденну перевірку стану всіх членів.

• Проводите огляди ефективності, як кожен член команди, відповідаючи на основне запитання, наскільки задоволений однолітками. Це свого роду політична тактика, але якщо він буде відчувати тиск з боку всіх, а не тільки від вас, він може просто розбитись або поводитися відповідно. Зайве говорити, що ви завжди можете передати погану оцінку верхньому шару.

Мені вистачить цих :)

Більшість відповідей я бачу, думаю, зосереджуюсь на неправильній проблемі.

Я не можу не стверджувати, що ОП розчарована, це лише половина історії

лідерство важке, я не можу не здивуватися, що якби я був у взутті плаката, ситуація ніколи не розвинулася б до того, що однолітка зневажає мене

розробники не "звітують" провіднику технологій, вони звітують менеджерам, "технічне керівництво" (в сенсі хлопець, який найбільше знає в команді 6 дев), не призначається здоровій команді, здоровій команда органічно самоорганізовується, і люди, природно, переростають у власність функціоналу. що команди часто не самоорганізовуються - це проблема культури в деяких bigcos з різних поза тематичних питань, дивіться статті Юргена Апелло (noop.nl) для подальшого читання

Дайте йому брудну роботу - написання документації.

Вам слід заспокоїти його его одночасно, пояснивши, чому ВІН найкраща людина, яка це робить:

• Документація потребує передачі великої картини, і, природно, ніхто з інших розробників не здатний навіть бачити велику картину, не розуміючи її пояснення. Тільки "архітектор", як він, може вирішити це.
• Код для читання вимагає розуміння будь-якого коду, який пишуть інші розробники, у всіляких стилях та із залученням усіх хитрощів інших розробників у поєднанні. Тільки "експерт", як він, може вирішити це.
• Документація дуже важлива для успіху проекту, тому, природно, ви хочете, щоб ваш найсильніший член команди - він - взявся за це.

Або приклейте його до написання тестових справ; такі ж аргументи можна зробити.

Це кілька варіантів:

1. Він не перевірятиме жоден код.
2. Йому доведеться читати та вчитися з коду інших розробників.
3. Якщо він не розуміє, що його було, чудово.
4. Якщо він розуміє, що його не було, він не може поскаржитися, не визнаючи, що він не є всезнаючим надлюдським програмістом, на який він претендує.

Швидше за все, він опублікує тут тему про те, як керівництво його команди неодноразово ігнорує його пропозиції щодо вдосконалення коду ... в цей момент ніхто з нас не повірить йому (у нас були такі типи раніше) і скаже йому зосередитись на читанні та розумінні найрізноманітніших кодів, оскільки це основний навик, коли хтось пише документацію.

Я вважаю, що багато відповідей дуже обережні.

Пам'ятайте, що ви несете відповідальності за свою кар’єру, як ніхто інший. Це означає, що, погоджуючись працювати з цією людиною, ви говорите, що ви приймаєте це завдання та відповідальність, і що ви зможете керувати проектом (і цією людиною) до його результату.

Якщо ви не думаєте, що можете це зробити, то не приймайте на себе цю відповідальність: призначте його за іншим проектом або попросіть, щоб він дав вам керівну посаду в іншому проекті.

Я знаю, що ваше питання стосується "як поводитися з цією людиною", але виходячи з того, що ви пишете, мені здається, що він не вартих жодних зусиль, ви будете достатньо зайняті доведенням себе на цій новій керівній посаді.

Я також бачив такий тип роботи. Деякі люди мають додатковий талант і, очевидно, піднялися на високу посаду, але ви повинні пам’ятати, що він старший за вас.

Тож поважайте його. Але ніколи не забувай, що ти лідер команди, і ти повинен керувати своєю командою. Ви повинні підтримувати належне розуміння між командою .//// і продовжувати.