У мене стартап з обмеженим бюджетом і нещодавно найняв програміста та художника. Перш ніж розпочати проект, я склав дорожню карту проекту з великою кількістю хорошої документації щодо того, що потрібно зробити та терміни.

Обох попросили скласти графік, яким чином будуть дотримані ці строки. Для художника я зазначив, що якщо завантаженість буде занадто великою, можливо, можливо, найняти додаткового підрядника на місяць-два, поки їм потрібна допомога.

Я вже почав слухати такі речі, як: "ну, мені може знадобитися додаткова допомога з цим" і "я не точно впевнений, скільки часу у мене це займе зараз, тому ці строки - це лише дуже приблизні оцінки". І я розумію, вони намагаються не налаштовуватися на невдачу, але мені, як менеджеру, також потрібно знати, що за чорт йде.

Отже, тут є два питання:

• Я часто бачу обох своїх наймань, використовуючи нестандартні Slack, відповідаючи на телефонні повідомлення та працюючи з адміністратором життя на годиннику. Вони з’являлися пізно не раз у перший тиждень, коли я маю політику компанії бути в 9. Можливо, це неортодоксально, але ми працюємо над великим проектом, і останнє, що я хочу, - це те, щоб вони повернулися навколо і звинувачує мене в недотриманні проекту. З іншого боку, я розумію, що це може бути нормою в інших місцях, у великих компаніях. Що взагалі можна очікувати від художників / програмістів з точки зору робочого стилю та продуктивності? Яка різниця між гнучкістю та лінивістю?

• Мій художник вже почав відмовлятися від іншої роботи (робота з маркетинговими активами тощо), виходячи з того, що вони вже багато працюють над своєю тарілкою та потребують управління очікуваннями. Я міг би зіткнутися з цим, якби не побачив, як вони запізнюються, відповідаючи на повідомлення Slack і взагалі роблячи речі, які не стосуються роботи. З іншого боку, я не знаю, чи це нормально / потрібно для творців. Є це?

Якщо це може допомогти:

• Студія розташована в Європі.
• У мене немає письмової політики, але робочий час - це договірні зобов’язання.
• Ми використовуємо спритне управління проектами.
• Ми - 3 людини, які працюють над проектом. Обидва є "ведучими", тому вони приймають рішення, пов'язані зі своїми областями - мистецтвом та кодом

Це не незвично, що робітники мають менше ніж на 100% зайнятися роботою із завданнями протягом усього тривалості робочого дня. Людям важко зосередитися на одному завданні довше 20 хвилин без певної форми переривання .

Дослідження свідчать про те, що серед 8-годинного робочого дня працівники в середньому продуктивні менше ніж удвічі .

Насправді, зменшення загальної кількості відпрацьованих годин за тиждень може збільшити продуктивність за деяких обставин.

Це не аргумент для того, щоб "нічого не було" чи кардинальних змін у робочі години без подальшого розслідування. Але невелика розбіжність у часі приїзду та деяка неробоча діяльність, яка відбувається в робочий час, не обов’язково є причиною тривоги.

Драконічним способом спробувати знищити неробочу діяльність може бути негативний вплив, що призведе до нещасних і вигорілих працівників, які менш продуктивні або відверто кинуть роботу.

Натомість нехай ваші орієнтири проекту будуть вашими орієнтирами . Якщо ваші працівники дотримуються цілей розкладу, які були встановлені на ранніх стадіях, ви, здається, будете на шляху. Відмова від роботи над узгодженим графіком є ​​працею розумною справою для працівника, а не обов'язково ознакою розхитування. Якщо у вас більше роботи, ніж дозволяє запланована пропускна здатність, спробуйте включити це навчання в планування наступного спринту / рубежу / робочого підрозділу, щоб ви могли розставити пріоритети перед завданнями або за потреби залучити додаткових помічників.

Якщо проект відстає від графіку, це дає вам хороший, заснований на доказах спосіб підняти проблему зі своєю командою, і працювати з ними, щоб знайти рішення, щоб повернути її на шлях.

Студії, в яких я працював, наприклад, влаштували «фокус післяобіднього дня» два дні на тиждень, в яких нас просять не планувати зустрічі, грати відео у фоновому режимі або вести розмови за партами, де це може спричинити відволікання, тому кожен має блок часу, на який вони можуть розраховувати безперебійно.

Порадьтеся зі своєю командою про те, чи може щось подібне працювати для них, і залучайте їх до прийняття рішень , щоб вони відчували, що вони співпрацівники шукають рішення разом, а не діти піддаються дисциплінованості (ніхто не робить найкращу роботу, коли відчуває себе покарані). Тільки знаючи, що ставить під сумнів, і мати повноваження допомагати вирішити це, можливо, буде достатньо надихнути вашу команду на коригування часу приходу / фокусування, щоб забрати слабкість, якщо цього не вистачає.

Гарне горе, читаючи це запитання, підкреслило мене. Ви не вважаєте, що вашим працівникам слід дозволити надсилати особисті повідомлення та відвідувати їх життя в робочий час? Верхня відповідь говорить про це краще, ніж я, але це абсолютно нереально. Якщо ви очікуєте, що ваші працівники зосереджуються на своїх завданнях 100% часу, ви збираєтесь їх втратити.

Більшість підприємств відкриті з 9 до 5, принаймні в Америці. Це не має сенсу, але це світ, в якому ми живемо чомусь. Це означає, що людям, яким потрібно призначити зустрічі та розібратися з реальними речами, потрібно буде опікуватися цим у робочий час. Якщо ви запропонували гнучкі години замість того, щоб наполягати, вони приходять о 9 (і, мабуть, залишатимуться до тих пір, поки всі інші підприємства не будуть закриті), то це буде щось одне (навіть тоді це суворо), але вимагаючи дотримуватися цих жорстких годин, а потім засмучуватися, коли їм потрібно робити людям речі, викликає марення.

Додайте до того, що люди мають дітей та сім'ю та ситуації вдома, і ви повинні усвідомлювати, що ваші очікування безумні. Якщо ви хочете присвятити все своє життя роботі і пожертвувати значущими частинами, такими як стосунки та здоров'я, це ваша прерогатива. Але це не рішення, яке ви повинні приймати для своїх працівників.

Якщо вам потрібно зробити більше роботи, ви можете найняти більше людей. Якщо це неможливо, потрібно скоротити свої очікування та цілі проекту.

Я вважаю, що строгий робочий час взагалі не є хорошою ідеєю. Наприклад, я належу до цих 20% людей, які в останні години значно продуктивніші. Я працював і в стартапах, і в великих компаніях. Я завжди спілкувався з менеджерами про пізні години. Зрештою, я їм завжди казав, так, я можу прийти в офіс о 8 ранку і бути повністю закритим до 14:00, будучи майже марним ... З іншого боку, я завжди виконував свої завдання вчасно і навіть раніше - я працював з 11 ранку до 10 вечора, тому що це було найкраще для мене - це призвело до моєї власної кращої продуктивності.

Також робити трохи власних речей (наприклад, відповідати на пару листів або навіть переглядати відео YT) - це не погано, навіть не будучи програмістом, робота є напруженою та виснажливою. Людський мозок не може реально працювати цілих 9 годин прямо; йому потрібні невеликі перерви - ці перерви насправді набагато продуктивніші, ніж просто сидіти і дивитись на код - у цих перервах я зазвичай отримую найяскравіші ідеї, що вискакують мені в голову, - це призводить до гарного вирішення проблем. Тож я припускаю, що все відносно - звичайно, цим не слід зловживати, а працівники не повинні дивитися YT цілий день.

Зрештою, найкращий показник продуктивності - це коли ти бачиш, чи виконують завдання працівники в заданий час (звичайно, якщо час встановлений правильно). Я думаю, що найкращий спосіб - розбити завдання на короткий проміжок часу і перевіряти їх раз у раз - як раз на тиждень або раз на 2 тижні або що б то не було для вас більше сенсу.

Беручи до уваги все, що я сказав, якщо вони не дотримуються строків послідовно і недостатньо вмотивовані для роботи над проектом - тоді ви найняли неправильних людей, і ваш найкращий вибір - замінити їх на людей, які бажають.

Я думаю, що крім вищезазначених поглядів, я думаю, що треба брати регіон / країну, де знаходиться компанія. Культура має великий вплив і на подібні напої.

Наприклад. Я працював в Індії, США та в даний час у Німеччині. В Індії люди, як правило, приходять пізно щодня, я помітив, що вони були менш продуктивними перші кілька годин після вступу в офіс. Вони часто користуються мобільними телефонами та насолоджуються перервами на каву в кафетерії. Сказавши це, вони, як правило, утворюють міцну зв’язок серед своїх колег. Отже, коли справа доходить до роботи, вони прагнуть якось закінчити це, щоб дотриматись термінів.

Тим часом в США ви не можете обмежувати їх чи чинити тиск для виконання певних завдань. Вони відчувають відповідальність за роботу, що б там не сталося. Коротше кажучи, їм не подобається, що люди їх обробляють.

У Німеччині все зовсім інакше. Вони суворо дотримуються культури "Work Hard and Party Hard". Всередині офісу вони не будуть робити нічого, пов’язаного з особистим життям. Навіть під час спілкування з колегами мова піде про робочий процес. Вони надзвичайно щирі. Вони більше дбають про якість, ніж про швидкість. Але я не бачив, щоб вони працювали після необхідного робочого часу протягом тижня. Незалежно від того, що трапиться, вони залишають офіс після запитуваного періоду.

Сподіваюсь, ця точка зору допоможе вам проаналізувати свої ресурси

Є кілька червоних прапорів, але, мабуть, не ті, які ви очікуєте

Це

Я склав дорожню карту проекту з великою кількістю хорошої документації щодо того, що потрібно зробити та терміни.

Обох попросили скласти графік, яким чином будуть дотримані ці строки. Для художника я зазначив, що якщо завантаженість буде занадто великою, можливо, можливо, найняти додаткового підрядника на місяць-два, поки їм потрібна допомога.

Я вже почав слухати такі речі, як: "ну, мені може знадобитися додаткова допомога з цим" і "я не точно впевнений, скільки часу у мене це займе зараз, тому ці строки - це лише дуже приблизні оцінки". І я розумію, вони намагаються не налаштовуватися на невдачу, але мені, як менеджеру, також потрібно знати, що за чорт йде.

... звучить більше як водоспад і менш схожий на Agile, ніж ви, напевно, прагнете. Сенс Agile полягає в тому, щоб краще керувати ризиком, плануючи менше переднього планування, коли ви знаєте набагато менше про масштаби, графік та бюджет, а замість цього зосереджуватись на постійному додаванні вартості продукту та плануванню лише стільки, скільки вам потрібно в будь-який момент час. Це дозволяє вам 1) завжди мати товар, який ви можете демонструвати і, можливо, навіть продати; 2) завжди знати темп роботи вашої команди; і 3) що ви можете розумно досягти за певний час. Як результат, ви можете краще реагувати на графік гикавки та зміни потреб клієнтів, які важливі для запуску.

Це здається, що ваші співробітники роблять Agile, і ви ненавмисно намагаєтесь примусити їх повернутися у водоспад. Я рекомендую витратити трохи більше часу на вивчення Agile, особливо з акцентом на стартапи, де я розумію, що ризики високі, і ви хочете уникнути дорогих помилок.

Але якби я збирався створити запуск програмного забезпечення, я б на 100% вибрав Agile над водоспадом, тому що це дозволить мені бути більш спритним, а не сліпо переходити водоспад, тому що мої співробітники не ставили на мене очікувань і замість цього продовжували брати на себе більше роботи, пообіцявши дотриматись терміну, встановленого в камені місяці тому, і це було недосяжно. Ти цього не хочеш.

Підсумок: окрім, можливо, проблеми із запізненням, ваші працівники роблять саме те, що повинні. Вам потрібно поглянути на ваш стиль управління; здається, це питання.

Керуючи кількома студіями для кількох великих ігрових компаній, я можу написати вам велику відповідь про продуктивність тощо, але проблема рідко є:

По-перше, ви не можете очікувати, що люди сидять зосередженими 8 годин, це не відбудеться.

Гнучкість дуже важлива, оскільки якщо люди не зможуть розібратися з телефоном у своєму банку тощо в офісі, ви почнете це відчувати дуже швидко. Якщо немає якихось важливих термінів, і робота суто пов'язана з часом, що вводиться (як, наприклад, у вирішенні проблем, без досліджень тощо), ви не можете виміряти роботу за години, і набагато краще, щоб працівники мали гнучкий час, в межах розуму.

Для того, щоб люди були продуктивними, забудьте час і зосередитись на коротких вимірюваних цілях, а також переконайтесь, що вони дійсно розуміють та поділяють кінцеву мету. Якщо вони не піклуються про ваш проект і є лише підрядниками, які хочуть зібрати свою зарплату, ваш продукт ніколи не буде корисним.

Люди вступають у ігри, тому що вони захоплені цим, тому у вас вже не виникає більшості проблем, які ви мали б із контрагентами взагалі. Але ви повинні зацікавити їх продуктом і залучити його до його створення, а не ставитися до них як до розширення вашого мозку, яке реалізуватиме те, що ви їм скажете. Якщо почуття в команді немає, продуктивність праці буде низькою, незалежно від таланту.

Ще одна поширена річ в іграх - це те, що ваш графік, ймовірно, неправильний; майже за 30 років у цій галузі лише одна команда, до якої я входила (що робила найпопулярнішу футбольну гру), мала графік, який був реалістичним та мав сенс. Це була досвідчена команда, де люди звикли працювати разом. Ви повинні постійно уточнювати напрямок роботи з командою, щоб побачити, що можна зробити з тим часом / бюджетом, який у вас залишився, маючи на увазі, що завжди є невідомі тощо.

Майже весь час проблеми продуктивності випливають з помилок управління. Переконайтеся, що команді подобається проект, бажайте, щоб він був опублікований, сприяють йому більше, ніж просто кодування та малювання, як це теж їхнє, і що мета має сенс у будь-який момент.

Кілька речей, які потрібно знати про типи творчих даних:

Програмісти люблять на 100% займатися годинами. Це дозволяє їм досягти глибокого потоку . Щоб отримати переваги від цього, потрібно забезпечити робоче середовище абсолютно без відволікань. Окремі офіси або віддалені - ідеально. Кубики маргінальні. Відкриті робочі місця знижують продуктивність. Щось таке просто, як запитати когось, у який час вони збираються на обід, може знищити півгодини роботи.

Незалежно від того, розробник перебуває в глибокому потоці чи ні, якість коду швидко знижується після приблизно п'яти годин важкого роздуму. І іноді таке мислення може не виглядати як робота. Я роблю кілька найкращих програмувань із закритими очима на дивані.

Читайте на Scrum та інших методах Agile. Поставте розумні завдання та терміни (що саме по собі є навиком, який вам потрібно буде відточувати як команда), а потім дозвольте розробникам вирішити, як досягти цих цілей. Крім вашого щоденного запуску, вам зовсім не потрібно синхронізувати свої розклади. Насправді, мабуть, краще, якщо ви цього не зробите.

Додаючи до інших відповідей, варто відзначити, що, крім середнього офісного працівника, більшість творчих робіт, таких як мистецтво та програмування, безумовно, не виграють від спостереження за плечем та відліку хвилин.

Однак це не означає, що ви не можете відстежувати або очікувати терміну досягнення цілей.

Якщо ваші працівники на законних підставах не знають, коли завдання буде виконано з вашого плану, їх завдання насправді занадто велике - або ви представили його як занадто велике. Розбийте завдання на те, що ваші працівники можуть часто та ефективно створювати до вашого MVP . Подумайте SMART цілі та залучайте їх до процесу. Проводьте короткі щоденні зустрічі, щоб визначити, що вирішується сьогодні, як відбувається робота чи що перешкоджає їх прогресу.

Щоб сказати це ще раз, не налаштовуйте на них перезавантаження робочим часом. Збирайтеся з кожною командою та обговорюйте розумний обсяг та терміни. Не робіть мікрофінансування , особливо над креативами.

Я думаю, ви вирішили проблему зворотним шляхом (але, сподіваємось, попередні відповіді змінили вашу думку).

Ось мій спосіб привернути творчих людей і те, як мені подобається бути ведучим:

• Я переконуюсь, що вони відчувають себе залученими до проекту. Це має бути їхня дитина, а не моя. Я дуже суворо ставився до інструктажу, а потім даю повну свободу у визначених рамках. Мені дуже погано, коли я маю сказати комусь "я знаю, ти не хочеш робити це так, але ти повинен" кожен раз, коли це трапиться, і робота виконана, я вважаю, що у мене є великий борг щодо працівника. Якщо є технічний вибір, той, хто має більше впливу, повинен зробити це. Також розділіть завдання, щоб вони могли прицілитися в кінці його (спритні методи).

• зосереджуйтесь дуже важко протягом невеликої кількості часу, а потім розслабтесь. Перевірте метод помодоро, він змусить вас навчитися кидати роботу, навіть якщо ви тоді відчували себе дуже продуктивними. Відчуваєте себе дивно, але коли ви будете використовувати його неодноразово, ви побачите, що він працює. Існують тонни подібних методів. Переконайтесь, що ваші працівники експериментують з ними, я так радий, коли бачу, як мої колеги обговорюють ці методи.

• Переконайтесь, що в них є верхнє оточення: комп’ютер, клавіатура, миша, монітор, стіл, стільці, мережа, хороша вода, навіть фрукти ... Нічого не варто порівняти із зарплатою.

• Переконайтесь, що в них є місце, щоб подрімати. Колись після поганої ночі я міг би поспати на одну годину, це економить мені решту дня, а не боротися з втомою, як зомбі перед комп'ютером. Подумайте, що ваші розробники працюють під час сну та фізичних вправ. Вони просто приходять на роботу, щоб набрати код, який вони хотіли, готуючи напередодні. Якщо вони сплять або перерваються на день у спорті, ви отримаєте два дні роботи за ціну одного. Те саме стосується менших масштабів методами помодоро. Тому переконайтеся, що у них є якісь швидкі дурні речі. В ідеалі у мене в кабінеті була б стіна для сходження. Таким чином, ви можете піднятися на 5 хв, сконцентруватися на 25хв ... Також я заплатив би одну годину спортивної перерви.

• експериментуйте з речами, які здаються марною тратою часу. Як і однорангові програми для прикладів, я не можу пригадати, скільки клавіш або функцій програмного забезпечення я дізнався таким чином і наскільки я вдячний тим, хто навчав мене. Це також створює зв’язки між людьми. Також в одній компанії, з якою я працював, співробітники проводили презентацію іншим раз на тиждень під час обіду. Працівники цього не обов'язкові, але вважали подарунком для інших. Компанія заплатила піци ... Досить дешево за півтори години уроку на 20 осіб.

• доглядайте за ними, перевіряйте ознаки втоми, турбот, поганого самопочуття. Поговоріть з ними, заохочуйте займатися фізичними вправами ... Це як вести спортивну команду. Доглядай за ними, вони будуть дбати про тебе.

• Переконайтесь, що немає сорому не працювати за один раз, тому вони ніколи не підробляють це. Вони надсилають повідомлення на слабкому рівні, оскільки це менш очевидна перерва, ніж робити віджимання ...

Але як ви можете бути впевнені, що вони працюють, якщо все це виглядає як місце відпочинку? Ви відчуєте це. Переконайтеся, що є якийсь тиск, якийсь термін і виклик, і що їм все одно. Зробити щасливих людей продуктивними дуже просто.

На додаток до існуючих відповідей, які стосуються А. «працівники - це люди, і вони повинні мати можливість жити своїм життям» та В. «Створення довготривалих робочих навантажень та термінів на водоспад, але щоденні зустрічі щодо них не враховуються». як спритний »

Я додам додаткову інформацію, я думаю, допоможе вам досягти успіху. На жаль, є статистично, але, з мого виходу з вашої ситуації та точки зору, майже 100% шанс ви ніколи не поставите гру.

Налаштування, яке ви збираєтеся, а також як працює розробка ігор, плюс це те, що ви вперше вистрілили запустити все там, де ви останній і нижній рядок, означає, що невдача неминуча.

Єдиний шанс, що вам належить поставити будь-який товар, - це постійно пристосовуватися. Грандіозне бачення гри, яку ви зараз маєте, яка б вона не була, затопить вас. Плануйте відправити десяту частину цього бачення в кращому випадку. Тримайтеся однієї ключової функції або суті, а все інше нехай буде гнучким або «спроможним».

Якби ви були художником чи інженером, ви могли б трохи більше бачити додому через власну потужність. Як зараз, кожен спринт, подивіться, що у вас є, а потім прийміть рішення про те, куди спробувати взяти речі протягом наступних 2 тижнів. Забудьте про грандіозний план. З’ясуйте, які шматки є для мінімально життєздатного продукту і спробуйте присвятити спринти для досягнення єдиного шматка.

Агільною розробкою особливо важко керувати на самому початку програмного проекту. Багато виробників / дизайнерів в кінцевому підсумку перетворюють його на розвиток водоспаду, не усвідомлюючи цього ... але з набагато більше зустрічей.

Для мене це виглядає так, ніби ви найняли неправильних людей. Я працюю лише з людьми, яких я знаю, будуть такими ж мотивованими, як і я. Робити особисті речі між ними - це не велика вага (доки, звичайно, це не надто довго!), Але з’являтися пізно, мені здається, як недостатня дисципліна / вони не сприймають свою роботу надто серйозно.

Подивіться, я вас не знаю, я не знаю їх, я не знаю компанії, але відчувається, що вам слід пережити це з ними. Це не повинно бути суворим, а скоріше запитайте, як вони сприймають подібні проблеми і допоможіть їм мотивуватися на досягнення кінцевої мети, вашого звільнення.

О, і як художник я цілком розумію їхній настрій "я не хочу займатися маркетингом", бо це може бути не те, що вони навчилися робити в школі. Для таких завдань, як ті, ви можете найняти фахівця, тим більше що ви початкова студія. Без маркетингу ти помреш швидкою і непоміченою смертю.

Сподіваюся, це допомагає, успішно розібравшись у цьому!